آینده شرکت: رهبر فردا

رهبری و هدایت شرکت در آینده الزامات و احساس متفاوتی به همراه خواهد داشت. 

رهبری و کار در شرکت آینده احساس متفاوتی خواهد داشت. فرض کنید که شما یک سرمایه گذار خطرپذیر هستید و به بازده سرمایه بین پنج تا ده سال یا بیشتر فکر می‌کنید. سرمایه‌گذاران خطرپذیر انتظار دارند که بسیاری از سرمایه‌گذاری‌هایشان با شکست مواجه شود و آن‌ها بازده سرمایه خود را با سرمایه‌گذاری‌های معدود موفق اما با رشد بالا به دست می‌آورند. وقتی آنها سرمایه‌گذاری‌ها را ارزیابی می‌کنند، به دنبال فرصتی برای ایجاد بازارهای کاملاً جدید یا حمایت از محصولی 10 یا 100 برابر بهتر از آنچه امروز وجود دارد، می‌گردند. آنها بی وقفه بر روی نقش‌های حیاتی متمرکز شده‌اند و به طور طبیعی به ایجاد ارزش از طریق اکوسیستم‌ها فکر می‌کنند.

حال یک شرکت خدمات حرفه‌ای را در نظر بگیرید. وکلا، حسابداران، مشاوران و شرکت‌های مهندسی برخلاف اکثر شرکت‌ها به روش دیگری کار می‌کنند. آنها تیم‌های حرفه‌ای را برای حمله به مشکلات خاص کسب و کار بسیج می‌کنند. وقتی مشکل حل شد، تیم منحل می‌شود و افراد به پروژه دیگری می‌روند. این روش کار که کمتر توسط برنامه‌ریزی کسب و کار سالانه محدود می‌شود، سرعت و جریان سریع تری دارد.

جنبه دیگر تغییر رهبری در سازمان بر گسترش مقیاس تغییرات جدید است. برای مثال جمع‌آوری پول از سرمایه‌گذاران مناسب برای برنامه‌های خاص، تلاش همه جانبه برای استخدام و حفظ استعدادها برای نقش‌های حیاتی و طراحی سازمان پیرامون این نقش‌ها، و ساده نگه داشتن سیستم‌های مدیریت حرفه‌ای برای حفظ تمرکز و کارایی است. بدست آوردن همه اینها یک چالش عمیق رهبری خواهد بود.

در سطح سازمانی، رهبران به بسیاری از قابلیت‌های جدید در حوزه‌های دارایی‌ها و مهارت‌های فناوری جدید، تعاملات جدید برای جذب و حفظ استعدادها، انواع جدید و گسترده مشارکت‌ها، ابزارها و معیارهای مدیریتی جدید، رویکردهای جدید نسبت به مدیریت مالی و برای مثال ترازنامه نیاز خواهند داشت. در سطح فردی، رهبران باید مهارت‌های خود را توسعه دهند، از مدیریت بر سرها به الهام‌بخشی و مربیگری و حکومت بر دل‌ها تغییر دهند، از طریق فعال کردن نقش‌های حیاتی به جای کنترل جریان اطلاعات، ارزش افزوده ایجاد کنند و فرهنگ‌های قوی نه تنها در شرکت بلکه با شرکا نیز ایجاد کنند. آنها همچنین باید کارکنان خود را از طریق مربی‌گری و تجربه‌گری در تمام سفرها به عرصه‌های ناشناخته راهنمایی کنند.

تغییر در دوره‌های قبلی تئوری شرکت، بیشتر از آنکه تحت تاثیر داستان‌های شرکت‌های موفق باشد، شاهد شکست‌های شرکت‌ها بوده است. بسیاری از شرکت ها در معرض این شکست ها قرار گرفته اند و این برای بعضی از آنها نه یک بار که چندین بار اتفاق افتاده است مانن کوکاکولا، آی بی ام، جنرال الکتریک، نستله و غیره. بیشتر شرکت ها تجربه کافی برای مقابله با این شرایط را ندارند. تعداد شرکت های شکست خورده کمتر از موفقیت های  بزرگ نیست. اما چرا در تمام کتب مدیریتی یا مطالعات موردی فقط از شرکت های نادر و معدود موفق به عنوان راه کار تعریف می شود. چه بسیار شرکت هایی که همان راه ها را رفته اند اما شکست خورده اند. در هیچ کجای متون علمی از آنها صحبتی نمی شود مگر نمونه های نادری مانند نوکیا، انرون و غیره. این یک خطای ادراکی و اشتباهی مهلک است. ؟

در اینجا پنج سؤالی که رهبران می‌توانند بپرسند، و چند ایده عملی برای چگونگی شروع پرداختن به آنها وجود دارد:

• ما به چه ترکیبی از مقیاس، سرعت و خلق ارزش منحصربفرد و صمیمیت مشتری نیاز داریم و چگونه می‌توانیم این را بهتر از رقبای فعلی و بالقوه ارائه دهیم؟این تا حدی در حوزه استراتژی است (اهمیت نسبی این عناصر برای کسب و کار شما چیست و چگونه می‌توانید مبادلات سرمایه گذاری را انجام دهید؟) و تا حدودی در مورد روش‌های کار (چگونه از فناوری و سازمان برای به حداقل رساندن این مبادلات استفاده می‌کنید؟ ).

اقدام عملگرایانه: استراتژی خود را به 25 تا 50 درگیری خاص در بازار (میکرو نبردها) تبدیل کنید و تیم‌های واکنش سریع را مستقر کنید که شامل افرادی است که مزایای مقیاس و صمیمیت را برای پیگیری این نبردها ارائه می‌دهند.

• چقدر به دریافت ارزش بالقوه کامل از نقش‌های حیاتی خود نزدیک هستیم؟پاسخ به این سوال مستلزم همسویی در مورد اینکه این نقش‌ها چیست، به کارگیری بهترین استعداد شما در این نقش‌ها و درک اینکه برای حمایت از این استعداد در مقابل مهار آن چه می‌کنید، نیاز دارد.

اقدام عملگرایانه: نقش‌های حیاتی خود را شناسایی کنید و برنامه‌ای برای قرار دادن بهترین استعدادهای خود در آن‌ها ایجاد کنید. شورایی برای اتصال و ایجاد تعامل در این گروه ایجاد کنید و سیستم‌های بازخورد داخلی و واکنش سریع را برای هدایت یادگیری ها مستقر کنید.

• ما چه نوع شرکتی هستیم – پلتفرم، ارائه‌دهنده خدمات برون‌سپاری، یا ارائه‌دهنده محصول و خدمات – و چگونه در این اکوسیستم مشارکت می‌کنیم؟از آنجایی که فناوری‌هایی مانند ابر به تکامل خود ادامه می‌دهند، قابلیت‌های برون‌سپاری‌ها،  بیشتر توسعه می‌یابد و با گسترش پلت‌فرم‌های اقتصاد گیگ، اکوسیستم‌ها رشد خواهند کرد و گزینه‌های مشارکت بیشتری از همیشه ارائه خواهند کرد.

اقدام عملگرایانه: کل اکوسیستم خود را بر اساس فعالیت نقشه‌برداری کنید و میزان توانایی خود را در هر فعالیت در مقایسه با گزینه‌های خارجی ارزیابی کنید.

• اگر سرمایه و نیاز به سرمایه‌گذار یک محدودیت نبود، چه می‌کردیم؟به عبارت دیگر می‌توان گفت: آیا می‌توانید ایده‌های خوب بیشتری نسبت به آنچه که مایلید یا قادر به تامین مالی آن هستید شناسایی کنید؟ اگر چنین است، ارزش آزمایش را دارد که آیا این واقعاً یک محدودیت اجتناب ناپذیر است یا خیر.

اقدام عملگرایانه: سرمایه‌گذاری خود را بر اساس درجه همسویی با استراتژی خود در دو بعد افق زمانی و ریسک پذیری ترسیم کنید.

• ما امروز برای جایگاه کسب و کار خود در ۱۰ سال آینده چه می‌کنیم؟این سوال فقط در مورد سناریوهای دوربرد نیست، بلکه در مورد چگونگی ایجاد انعطاف پذیری در تخصیص منابع و توسعه قابلیت دیدن در گوشه و کنار است.

اقدام عملگرایانه: با محوریت کسب و کار محوری خود از رویکرد همجواری استفاده کنید و یک کسب و کار با چشم انداز رشد خوب ایجاد کنید. برای هر کسب و کار باید استراتژی کسب و کار، مدل کسب و کار و مدل عملیاتی مناسب را طراحی کنید و نحوه همکاری بین آنها را مشخص کنید.

طبیعتا قرار نیست این اقدامات جامع باشند. اما آنها افق جدیدی را برای حرکت به سمت آینده مشخص خواهند کرد. این ها ابزارهایی هستند که رویارویی با دنیای آینده را تسهیل و آسان خواهندکرد. اینها ابزارهایی هستند که رهبران آینده به آنها نیاز خواهند داشت.  در حالی که شکل دقیق شرکت آینده ناشناخته است، تاریخ نشان می‌دهد که در یک نقطه گذار بین دوره‌ها، تغییر می‌تواند به طور ناگهانی اتفاق بیفتد. در چنین فضایی، جسور بودن، بلندمدت اندیشیدن و مهمتر از همه عمل‌گرا بودن راه گشا است.