حقایقی جاودانه در مورد نوآوری دگرگون ساز
نویسنده: محمدرضا عاطفی
کلایتون کریستنسن، استاد دانشگاه هاروارد که “نوآوری دگرگون ساز” را به عنوان اصطلاحی که باید در جلسات هیات مدیره مورد بررسی قرار گیرد مطرح نمود. او با تفکراتی عمیق نسبت به نوآوری، تاثیر بسزایی در طی چهار دهه زندگی حرفه‌ای خود بر رهبران بزرگی مانند استیوجابز داشت و در نهایت در ۲۳ ژانویه سال ۲۰۲۰ درگذشت.
کریستنسن ایده اصلی خود را در کتاب معمای نوآور مطرح نمود و در آن مسیر متضاد دگرگون سازی کارها را مطرح کرد. در بعضی از متنون فارسی به غلط از عبارات نوآوری مخرب، نوآوری تخریبی، نوآوری اخلال گر، یا نوآوری اختلالی نام برده شده است. از بسیاری جهات، اصطلاح دگرگون ساز بسیار فراتر از معنای مورد نظر خود، گسترش یافته است و در مورد همه چیز از معرفی محصول گرفته تا سازماندهی مجدد استفاده می‌شود. او در آخرین مصاحبه خود، با کارن دیلون برای MIT Sloan Management Review صحبت کرد و این مفهوم را شفاف نمود:
“نوآوری دگرگون ساز فرایندی را توصیف می‌کند که طی آن یک محصول یا خدمت در ابتدا با تکیه بر فناوری برای کاربردهای ساده و مورد انتظار مشتریان در حاشیه پایین بازار (محصولات با مشخصات ساده و قیمت پایین) شکل می‌گیرد – معمولاً با ارزان‌تر و در دسترس‌تر بودن – و سپس بی وقفه به سمت بالای بازار (محصولات با مشخصات بیشتر و قیمت بیشتر) حرکت می‌کند و سرانجام رقبای جا افتاده را کنار می‌زند.”
در گفتگوهایی که کریستنسن طی این سال‌ها انجام داده است، او از نمونه‌های کلاسیک شرکت‌های بزرگ و موفق که کار خود را از بخش‌های پایین بازار شروع کرده و سپس به بخش‌های بالای بازار حرکت کردند، نام می‌برد. ورود کامپیوترهای شخصی یک نوآوری دگرگون ساز بود زیرا توانست محصولات ارزان‌تر نسبت به مین‌فریم‌ها را در دسترس طیف وسیع‌تری از مشتریان و غیرمشتریانی قرار دهد که تا قبل از آن امکان خرید ماشین‌های محاسباتی و کامپیوتری گران قیمت را نداشتند. کامپیوترها وارد خانه‌ها و کسب‌وکارهای کوچک شد و از بخش پایین بازار که به دنبال محصولات ارزان بودند کارش را آغاز کرد. سپس رفته رفته با توسعه محصولات کامپیوتری با افزایش ویژگی‌های محاسباتی و سخت افزاری راه خود را به بخش‌های بالای بازار هموار نمود.
مشکلی که شرکت‌های فعلی دارند – معمای نوآور – این است که بیشتر شرکت‌ها و کسب‌وکارها فکر می‌کنند باید وارد بخش‌های بالایی بازار شوند که حاشیه سود بالایی دارد زیرا بازارهای سطح پایین و با مشخصات محصول ضعیف به اندازه کافی سودآور نیستند تا بتوانند مدل‌های کسب‌وکار آنها را حفظ کنند.
امروزه دگرگون سازی یک اصل استوار است. نوآوری‌های اخیر در فناوری و مدل‌های کسب‌وکار، فرصت‌ها و چالش‌های منحصر به فردی را برای متصدیان فعلی و تازه واردان ایجاد کرده است. به این فکر کنید که چگونه با استفاده از اینترنت موسسات کرایه منزل در مراکز توریستی می‌توانند باعث دگرگونی صنعت هتلداری شوند. یا به این فکر کنید که آیا شبکه فروش فیلم‌های خانگی می‌تواند یک نوآوری دگرگون ساز برای صنعت سینما باشد. بعضی از پدیده‌ها می‌تواند این روند را شتاب بخشد، برای مثال همه گیری کرونا سبب شد تا میزان استفاده از سینما برای دیدن فیلم کاهش یابد و استقبال از شبکه توزیع فیلم‌های خانگی گسترش یابد. یا شبکه‌های به اشتراک گذاری اینترنتی فیلم و سریال می‌توانند یک دگرگون ساز برای شبکه توزیع فیلم با فناوری دی وی دی باشند. اینترنت، همراه با دسترسی به تلفن همراه تقریباً همه جا، پیوسته نقاط ورود بسیار خلاقانه‌ای را برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند تا افراد غیر مصرف کننده را با ارائه مقرون به صرفه‌تر خدمات خود، هدف قرار دهند.
در عین حال، تحول عصر دیجیتال، معادله دگرگون سازی را تغییر نمی‌دهد. سوال مهمی که برای سال‌ها مطرح است، چه در دوران دیجیتال و چه در دوره و مکان‌هایی که از فناوری آنالوگ استفاده می‌کنند، آن است که “بهترین مشتریان شما چه کسانی هستند؟ سازمان شما توانایی انجام چه کاری را داد و قادر به انجام چه کارهایی نیست؟ سعی می‌کنید چه بخش از نیازهای مشتریان را فراهم کنید؟ در چه شرایطی بایستی معماری شرکت یا محصولات خود را یکپارچه کنید و در چه شرایطی باید آنها را ماژولایز کنید؟ غیر مصرف کنندگان چه کسانی هستند و چه چیزی دسترسی آنها را محدود می‌کند؟ این سوالات استراتژیک عمومی هستند.”
برای شرکت‌های جا افتاده، بهترین راه حفاظت در برابر دگرگون سازها این است که بتوانند خود را از حصار تفکرات و مدل‌های کسب‌وکار فعلی رها کرده و خود را به مشتریان خود نزدیک کنند. اگر شما نتوانید شرایطی که مشتریان تحت آن اقدام به انتخاب و به خدمت گرفتن محصولات یا خدمات شما می‌کنند را درک کنید، بعید است که بتوانید پیشنهاد مناسبی را برای آنها فراهم کنید. در این صورت خیلی دور از تصور است که محصول شما بتواند نیازهای مشتریان را برآورده کند و در نتیجه آنها به دنبال راه‌حلی می‌گردند که نیازهای آنها را بهتر درک و برآورده کند. دگرگون سازهای موفق غالباً این توانایی را دارند که “کاری که باید انجام شود” را از دید مشتری درک کنند و آن را به یک راه‌حل محصول یا خدمت تبدیل کنند. در چنین شرایطی اشتباه رایج متصدیان فعلی آن است که سعی می‌کنند رنگ و لعاب بیشتری را به محصولات و خدمات فعلی خود بدهند تا جذابیت آن را در مقابله با محصولات تازه وارد بیشتر کنند اما اشکال آنها در این است که آنها بینش عمیقی از آنچه مشتریان در تلاش برای انجام آن هستند را ندارند و در نتیجه کوشش‌ها و هزینه کردهای آنها غالباً از مسیر اصلی دورشان می‌کند و با سرعت وارد سیکل افول می‌شوند.
با این منطق، می‌توان علل سقوط بسیاری از کسب‌وکارهای جاافتاده و پیشرو بازار را تحلیل کرد. شرکت نوکیا را در نظر بگیرید که در صنعت گوشی همراه به چنان جایگاهی در بازار رسیده بود که نه قبل از آن و نه بعد از آن هیچ شرکتی نتوانسته به چنین سهم بازاری برسد. شرکت نوکیا اقدامات زیادی را برای پیشرو بودن انجام داده بود. بهبود محصولات فعلی و توسعه محصولات جدید مهمترین دلیل پیشرفت نوکیا بود. اما در نهایت نوکیا از جانب شرکتی که اساسا در صنعت گوشی همراه نبود مغلوب شد. این نشان می‌دهد که صرف داشتن نوآوری برای بقا کافی نیست. پورتفولیوی نوآوری یکی از مهمترین استراتژی‌هایی است که باید به آن توجه داشت. نوآوری‌های دگرگون ساز این توان را دارند تا شرکت‌های صنعت را علی رغم داشتن نوآوری از میدان به در کنند.