حرکت به سمت استراتژی اقیانوس آبی
تحولی دشوار و شیرین
نویسنده: محمدرضا عاطفی
آبان ۱۳۹۹
سال ۲۰۰۵، استراتژی اقیانوس آبی و در سال ۲۰۱۵ ویرایش جدید آن انقلابی در استراتژی کسب‌وکار ایجاد کرد. براین اساس شرکت‌ها باید به جای رقابت شدید و تلاش برای زنده ماند در اقیانوس قرمز که پر از کوسه است به سمت بی معنا کردن رقابت حرکت کنند، جایی که رقیبی وجود ندارد و رقابتی شکل نمی‌گیرد.
چیزی که استراتژی اقیانوس آبی از آن الهام گرفته است “تقسیم بازارها یا جهان” نبود بلکه سازمان‌ها و افرادی بودند که “مرزهای جدید فرصت، رشد و شغل” ایجاد کردند، جایی که موفقیت از طریق مبارزه و تلاش جدی برای قسمت بزرگی از سهم کوچکی از بازار نبود، بلکه در مورد “ایجاد یک سهم اقتصادی بزرگتر برای همه” بود.
مثال‌های کاربردی آن در تمامی حوزه‌های از کسب‌وکار گرفته تا مسائل هنری و اجتماعی و مسائل ملی در حال گسترش است. برای مثال: ارکستر ملی جوانان عراق با “کاهش تأکید بر برتری فنی و یک رپرتوار پیشرفته اروپایی” به موفقیت دست یافت. آنها به جای تمرکز بر “قدرت موسیقی برای پل زدن به عمیق‌ترین اختلافات و برجسته کردن میراث غنی عراق” نوازندگان گران قیمت و غالباً اروپایی و تکنوازها یا تک‌خوان‌های مهمان گران قیمت را کنار گذاشتند و از مردان و زنان جوانی که از همه گروه‌های قومی و مذهبی عراق در آن حضور داشتند استفاده کردند.
گروه اس‌ای‌بی فرانسوی توانست بازار سیب زمینی نیمه سرخ شده را که کاملا رقابتی بود و برای گرم کردن آن غالباً مقادیر زیادی روغن استفاده می‌شد را متحول کند. این شرکت با ارایه اکتی فرای که یک نوع سیب زمینی نیمه سرخ شده فرانسوی سالم بود و تنها با یک قاشق روغن می‌توانست چهار کیلو سیب زمینی را سرخ کند بازار جدیدی برای خود ایجاد کرد.
در واقع، استراتژی اقیانوس آبی شامل نوآوری در خلق بازار است که امکان جدیدی را برای سازمان‌هایی که در “ساختار هزینه-ارزش موجود” گیر افتاده‌اند، فراهم می‌کند. این کار جهان هستی را تا حد امکان گسترش می‌دهد و غالباً با هزینه کمتر، ارزش بالاتری را نیز فراهم می‌کند.
سه مؤلفه اصلی در جهش‌های موفق اقیانوس آبی موثر هستند:
• ذهنیت: مانند دنیای مدیریت چابک، استراتژی اقیانوس آبی اساساً یک تغییر بزرگ ذهنی است. این جهش شامل “گسترش افق ذهنی و تغییر در درک مکان بروز فرصت است.”
• ابزارها: پیاده‌سازی موفق استراتژی اقیانوس آبی نیازمند استفاده از ابزارهای طراحی شده است تا به طور سیستماتیک “تفکر اقیانوس آبی به پیشنهادات جدید تجاری اقناع کننده تبدیل کند.” خلق گهگاهی و فقط برای یک بار “استراتژی اقیانوس آبی” یک چیز است و اتخاذ سیستماتیک تفکر اقیانوس آبی چیز دیگری است.
• انسانیت: شرکت‌هایی که با موفقیت استراتژی اقیانوس آبی را پیاده‌سازی می‌کنند “یک فرآیند انسانی را نشان می‌دهند، که اعتماد به نفس کارکنان را تقویت کرده، پیشبرد فرایند را با نگاهی مالکانه برای کارکنان پیش برده و فرایند را به منظور اجرای موثر استراتژی هدایت می‌کنند.
ذهنیت اقیانوس آبی
دهنیت و طرز تفکر اقیانوس آبی و تفکر مبتنی بر فرصت متمایز مهمترین رکن استراتژی اقیانوس آبی است. این منظر است که استراتژیست‌ها را قادر می‌سازد “یک مجموعه سؤالات اساسی متفاوت را طرح کنند” ، پاسخ‌هایی که “به نوبه خود آنها را قادر می‌سازد تا اشتباهات موجود و باورهای غلطی که در پیش فرض‌های‌شان برای مدتی طولانی وجود داشته و همچنین مرزهای مصنوعی را که ناآگاهانه به خودمان تحمیل کرده‌ایم را درک کنند.”
به عنوان مثال این ذهنیت توضیح می‌دهد که چگونه شرکت سیلزفورس از طریق ارائه خدمات به صورت اشتراکی و از طریق خدمات ابری قادر به ارتقاء صنعت مدیریت ارتباط با مشتری بوده است. استراتژیست‌های اقیانوس آبی با تمرکز بر خلق و تسخیر بازارهای جدید، و نه فقط توجه به مشتریان موجود، به نوعی چابکی استراتژیک را به نمایش می‌گذارند. در واقع، آنها متفاوت فکر می‌کنند”.
فرآیند پنج مرحله
استراتژی اقیانوس آبی یک فرایند پنج مرحله‌ای را برای بازتولید سیستماتیک این پیروزی‌های استراتژیک ارائه می‌دهد و نشان می‌دهد که چگونه می‌توان حتی با بوروکراتیک‌ترین سازمان‌هایی که در یک اقیانوس قرمز گیر افتاده است، یک اقدام ابتکاری اقیانوس آبی را با موفقیت اجرا کرد. پنج مرحله عبارتند از:
۱) انتخاب مکان مناسب برای شروع و ساختن تیم مناسب اقیانوس آبی برای تعریف اقدامات ابتکاری.
۲) شفاف کردن وضعیت فعلی بازی
۳) کشف نقاط ضعف پنهان که باعث محدود شدن اندازه فعلی صنعت و کشف اقیانوسی از غیرمشتریان می‌شود.
۴) بازطراحی سیستماتیک مرزهای بازار و ایجاد فرصت‌های جایگزین اقیانوس آبی.
۵) انتخاب حرکت صحیح اقیانوس آبی، انجام آزمایش‌های سریع بازار، نهایی سازی و آغاز تغییر به سمت اقیانوس آبی.
در این فرآیند، سازمان قادر خواهد بود از محدودیت‌های رقابت در صنعت موجود (“راکدها”) رها شود و به سمت بهبود ارزش بیشتر (“مهاجران”) حرکت کند و در نهایت به سمت خلق ارزش جدید برای افرادی که قبلاً مشتری شرکت نبوده‌اند حرکت کند (“پیشرو” نوآوری در خلق بازار.)
در این فرایند، مشخص می‌شود که چگونه می‌توان از دام صرفاً تمرکز بر بهتر کردن امور برای مشتریان موجود، فراتر رفت. معمولاً اقداماتی که برای بهبود محصول می‌شود باعث ایجاد بازارهای جدید بزرگ برای کسانی که سابقاً غیر مشتری بوده‌اند، نمی‌شود. اگرچه این اقدام مثبت است اما هدف اصلی استراتژی اقیانوس آبی نیست. برای دستیابی به موفقیت مداوم در تولید نوآوری‌ها به منظور خلق بازار، تمرکز صریح بر جذب غیر مشتریان ضروری است. این شامل (الف) غیر مشتریانی است که به زودی به مشتری تبدیل می‌شوند. (ب) غیر مشتریانی که محصولات و خدمات فعلی بازار شما را برای تامین خواسته و نیازهایشان غیر قابل قبول دانسته و یا استطاعت مالی استفاده از محصولات و خدمات ارایه شده را ندارند. و (ج) غیر مشتریان صعب الوصول و دورترین افراد نسبت به مشتریان فعلی صنعت هستند. معمولات هیچ یک از نقش آفرینان صنعت این گروه را به عنوان مشتریان هدف و یا مشتریان بالقوه در نظر نمی‌گیرند. زیرا فرض غالب بر این است که نیازها و عادات خرید این گروه و همچنین فرصت‌های تجاری وابسته به آنها متعلق به سایر بازارها است.
نوآوری‌های خلق بازار گاهی اوقات شامل حذف و گاهی اضافه نکردن و یا حتی بهبود ویژگی‌های محصول است. برعکس، ممکن است گاهی کاهش دادن ویژگی‌ها بهتر باشد. با این وجود تصمیم‌گیری در خصوص حذف ویژگی‌های به ظاهر محبوب، تصمیمی نیست که به راحتی در سطح تیم‌های فردی گرفته شود. علاوه بر این، ویژگی‌های موجود به طور معمول طرفداران و مدافعان خود را در سازمان دارد: تیمی که ویژگی‌های موجود را خلق کرده است اغلب به یک لابی قدرتمند برای حفظ و بهبود آن تبدیل می‌شود.
نوآوری‌های خلق بازار همچنین می‌تواند منجر به خودزنی محصولات موجود شود و از این رو با بی‌میلی نسبت به مداخله در آن مواجه می‌شود زیرا ممکن است در جریان درآمد فعلی خللی ایجاد کند. چنین تصمیمی هرگز آسان نیست و معمولاً باید در سطح بالایی از سازمان اتخاذ شود.
در غیاب یک فرآیند صریح برای خلق نوآوری در بازار، تصمیماتی که همراه با “ریسک‌های بزرگ” هستند ممکن است باعث چالش در سیاست‌های شرکت‌ها شود: معمولا مدیران و واحدهایی که در سطوح بالای سلسله مراتب سازمانی هستند و یا دارای جایگاه ممتازی در ارتباط با مدیران ارشد هستند ممکن است اعمال نفوذ کرده و چنین تصمیماتی را خنثی کنند. در چنین شرایطی نظرات این بخش‌ها می‌تواند تاثیرگذار و همراه با ریسک‌گریزی و برجسته کردن ریسک‌ها همراه باشد که نتیجه آن از بین بردن سرمایه‌گذاری بر روی ایده‌های جدید است.
حرکت به سمت اقیانوس آبی نشان می‌دهد که لازم نیست مسیر بالا طی شود. فرآیندی برای تولید سیستماتیک نوآوری‌های خلق بازار وجود دارد. اصول تثبیت شده‌ای وجود دارد که می‌تواند منجر به موفقیت پایدار شود.
بدیهی است که پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی کار ساده‌ای نیست. در تمام تجاربی که ما در ایران سپری کردیم معمولا خلق استراتژی اقیانوس آبی به زمان و انرژی بیشتری نسبت به سایر متدولوژی‌های تدوین استراتژی نیاز دارد. زیرا استراتژی اقیانوس آبی در ارتباط یا متفاوت فکر کردن است. ضمن آنکه تقابل با تعصبات نگرشی از یک سو و تعصبات و سوگیری‌های مدیران نسبت به بازار و مشتریان فعلی سبب می‌شود تا نگاه‌های متفاوت و دیدگاه‌های دگراندیش در نطفه خفه شوند. برای این منظور استفاده از مشاوران مجرب بیرونی می‌تواند هزینه‌های طرح ایده‌های جدید و نگاهی از بیرون به درون را جایگزین نگاه از درون به بیرون نماید.
بزرگترين چالش: تحول سازماني
استراتژی اقیانوس آبی یک راهنمای جامع را در اختیار ما قرار می‌دهد تا هر سازمانی با ذهنیتی مناسب بتواند اقدامات ابتکاری اقیانوس آبی را راه‌اندازی و پیاده‌سازی کند.
با این وجود اقیانوس آبی نشان می‌دهد که نوع رهبری و مدیریت مورد نیاز برای اجرای اقدامات ابتکاری استراتژی اقیانوس آبی با بوروکراسی بزرگ معمول، جایی که تصمیمات استراتژیک در سطح بالا اتخاذ می‌شود، متفاوت است. در آنجا رهبران ارشد رهبران سطح پایین‌تر را تعیین می‌کنند و انها هم رهبران پایین‌تری را تعیین می‌کنند. رهبران سطح پایین‌تر، پیشرفت خود در اجرای برنامه‌های استراتژیک را به بالا گزارش می‌کنند.
نوع رهبری و مدیریت مورد نیاز نیز با مدیریت فعلی بسیاری از شرکت‌های سهامی که چشم‌انداز کوتاه مدت دارند و بر حداکثر کردن ارزش سهامدار، افزایش قیمت سهم از طریق خرید سهام و شکست رقبا از طریق ادغام و تملک و کاهش هزینه‌ها با برون سپاری فعالیت‌های تولیدی تمرکز دارند، بسیار متفاوت است.
با حرکت به سمت اقیانوس آبی به تدریج مشخص می‌شود که استراتژی اقیانوس آبی چیزی بیشتر از تدوین استراتژی یا اجرای یک اقدام ابتکاری است. موفقیت پایدار به ناچار مستلزم تحول سازمانی است.