شکست نوکیا

تصمیمات استراتژیکی که باعث شکست نوکیا شد

نویسنده: محمدرضا عاطفی

اقداماتی که منجر به نزول نوکیا شد، یک داستان هشدار دهنده برای شرکت های موفق را ترسیم کرد.

در کمتر از یک دهه، نوکیا برای رهبری انقلاب تلفن همراه از فنلاند ظهور کرد. این شرکت به سرعت رشد کرد و به یکی از شناخته شده‌ترین و با ارزش‌ترین برندهای دنیا بدل شد. نوکیا در اوج خود، بیش از 40 درصد سهم از بازار جهانی موبایل را در اختیار داشت. در حالی که سفر آن به سمت اوج سریع بود، افول آن نیز به همین شکل بود، اوج فروش نوکیا درسال 2013 در کسب‌وکار تلفن همراه بود.

مطرح کردن اپل، گوگل و سامسونگ به عوان مقصر مرگ نوکیا کمی وسوسه انگیز است. اما همانطور که آقای دُز در کتاب “صدای زنگ: ظهور و سقوط نوکیا در تلفن های همراه” مطرح می‌کند، این فرضیه یک واقعیت بسیار مهم را نادیده می‌گیرد، نوکیا قبل از اینکه هر یک از این شرکت‌ها وارد بازار ارتباطات سیار شوند، از درون فرو پاشید. در زمان‌های پیشرفت تکنولوژی، تغییر سریع بازار و رشد پیچیدگی، تحلیل داستان نوکیا برای هر شرکتی که مایل به ایجاد یا حفظ موقعیت پیشرو در صنعت خود است، درس‌های آموزنده فراوانی دارد.

موفقیت اولیه

با در اختیار داشتن یک تیم جوان متحد و پر انرژی در هرم مدیریت، موفقیت اولیه نوکیا در درجه اول نتیجه انتخاب‌های مدیریتی تجسم‌گرا و شجاعانه بود، که با درک ظهور فناوری دیجیتالی و تحرکاتی که در حوزه مقررات زدایی از شبکه‌های مخابراتی در سرتاسر اروپا گسترش یافته بود اقدام به توسعه فناوری‌های نوآورانه نمود. اما در اواسط دهه 1990، سقوط زنجیره تامین به این معنی بود که نوکیا قربانی موفقیت خود شده است. در چنین شرایطی واکنش نوکیا به کارگیری سیستم‌ها و فرآیندهای منظمی بود که شرکت را قادر ساخت تا بسیار سریع و کارآمدتر از رقبای خود به تولید و فروش برسد.

بین سال های 1996 و 2000، سود نوکیا 150 درصد افزایش یافت و به 27،353 میلیارد دلار رسید، در حالی که درآمدهای این دوره 503 درصد رشد داشت. این رشد سریع با هزینه همراه بود. هزینه رشد و موفقیت شرکت این بود که مدیران مراکز اصلی توسعه محصول، خود را تحت فشار رو به تزاید عملکرد کوتاه مدت دیدند و به همین دلیل  قادر به اختصاص وقت و منابع به نوآوری نبودند.

در حالی که کسب‌وکار محوری روی نوآوری‌های تدریجی متمرکز بود، گروه داده‌های نسبتاً کوچک نوکیا، مسئولیت نوآوری را به دست گرفت. در سال 1996، اولین گوشی هوشمند جهان را به بازار عرضه کرد، و همچنین اولین تلفن دوربین‌دار نوکیا  با مدل 7650  را در سال 2001 که نسل دوم تلفن هوشمند نوآورانه بود، عرضه نمود.

جستجو برای پایه سوم گریزان

رهبران نوکیا از اهمیت یافتن آنچه که آنها “پای سوم” نامیده بودند آگاه بودند، یک حوزه جدید رشد برای تکمیل موفقیت موبایل و کسب‌وکارهای شبکه‌ای. تلاش‌های آنها در سال 1995 با هیئت مدیره جدید برای سرمایه‌گذاری آغاز شد اما از آنجا که رشد در کسب‌وکارهای محوری بسیار جذاب بود و مدیران مجذوب رشد کوتاه مدت آن بودند لذا زمینه‌ای برای رشد در حوزه های جدید فراهم نشد.  

تلاش جدیدی برای یافتن پایه سوم از طریق سازمان سرمایه‌گذاری نوکیا تحت رهبری یکی از تیم‌های مدیریت ارشد نوکیا آغاز شد. این برنامه چشم‌انداز، همه سرمایه‌گذاری‌های موجود را به خود جذب کرده و به دنبال فناوری‌های جدید بود. از این نظر موفق بود که تعدادی از پروژه‌های مهم را که به کسب‌وکار محوری تبدیل شده بودند را پرورش داد. در حقیقت، بسیاری از فرصت‌های شناسایی شده خیلی جلوتر از زمان خود بودند، به عنوان مثال، شرکت به درستی “اینترنت اشیا” را شناسایی کرد و فرصت‌هایی در بخش بهداشت و درمان یافت  که در واقع در منطقه رشد فعلی بود. اما در نهایت به دلیل تضاد ذاتی بین ماهیت طولانی مدت فعالیت‌های خود و الزامات عملکرد کوتاه مدت تحمیل شده بر آن، شکست خورد.

سازماندهی مجدد برای چابکی

اگرچه نتایج عملکرد نوکیا قوی بود، قیمت سهام بالا و مشتریان در سراسر جهان راضی و وفادار بودند، مدیرعامل نوکیا، جورما اولیلا به طور فزاینده‌ای نگران این بود که رشد سریع باعث از بین رفتن چابکی و کارآفرینی شود. بین سال‌های 2001 و 2005، تصمیماتی برای بازگرداندن پیشرانه و انرژی قبلی نوکیا گرفته شد اما نه تنها باعث تقویت دوباره نوکیا نشد بلکه آغاز روند افول نوکیا گردید.

مهمترین نکته در میان این تصمیمات، جابجایی نقش‌های مهم رهبری و سازماندهی مجدد شرکت در سال  2004 و تغییر آن به ساختار ماتریسی بود. این کار منجر به خروج اعضای حیاتی تیم اجرایی شد که در نتیجه به بدتر شدن و زوال تفکر استراتژیک منجر شد.

تنش در سازمان‌های ماتریسی بسیار متداول است زیرا گروه‌های مختلف با اولویت‌ها و معیارهای عملکرد  مختلف باید با هم همکاری کنند. در شرکت نوکیا، که به اقدامات ابتکاری غیر متمرکز عادت کرده بود، این روش جدید کار، تشویش بزرگی را ایجاد کرد. مدیران میانی برای کار در ساختار ماتریسی نه تجربه کافی داشتند و نه آموزش لازم را دیده بودند.

سازماندهی مجدد بدون توجه به فرآیندهای تخصیص منابع،‌ سیاست‌گذاری محصولات و مدیریت محصولات، اولویت‌های فروش و ارائه انگیزه‌های مناسب برای مدیران جهت حمایت از این فرایندها  کاملا بی اثر خواهد بود و البته همه این اتفاقات در نوکیا رخ نداد.

توسعه محصولات در یک ساختار ماتریسی ناسازگار ما بین مدیران خط محصول  که می‌بایست بر سر مقدار محدودی منابع کمیاب با یکدیگر رقابت می‌کردند.، به فراموشی سپرده شد.  آنها مجبور بودند با خواسته‌های گوناگون و رو به رشد تعداد بیشماری،  برنامه‌های توسعه محصول متفاوت بدون مهارت کافی در زمینه معماری نرم‌افزار و مهارت‌های مدیریت پروژه نرم‌افزار مواجه شوند. این روش متضاد کار باعث کند شدن تصمیم‌گیری و  تضعیف جدی روحیه کارکنان شد، از طرفی این تفرق و عدم یکپارچگی و شخصیت ضعیف مدیرعامل سبب شد تا بسیاری از مدیران توانمند شرکت را ترک کنند.

بعد از سال 2004، مدیران ارشد دیگر  در اتخاذ استراتژی یکپارچه، تعیین اولویت‌ها و حل تضاد‌های ناشی از ساختار ماتریس جدید کارامد نبودند. افزایش فشارهای کاهش هزینه باعث شد که استراتژی تمایز محصولات نوکیا بواسطه تقسیم بازار بی اثر شود و در نهایت منجر به گسترش محصولات با کیفیت پایین شود.

افول سریع

سال‌های بعد دوره‌ای از نزاع و سکون استراتژیک را نشان داد که سازماندهی مجدد پی در پی هیچ کمکی به حل آن نکرد. در این مرحله، نوکیا با اتکا به سیستم عامل نه چندان مناسب خود به نام سیمبین به دام افتاد. در حالی که سیمبین یک مزیت اولیه به نوکیا داده بود، در دنیای سیستم عامل و پلتفرم محور سیمبین یک سیستم دستگاه محور بود. کار ها بدتر شد وقتی که سیمبین باعث تاخیر در راه‌اندازی تلفن‌های جدید شد زیرا مجموعه جدید کدها باید برای هر مدل تلفن تهیه و آزمایش می‌شدند. تا سال 2009، نوکیا از 57 نسخه مختلف و ناسازگار سیستم عامل خود استفاده می‌کرد.

در حالی که نوکیا برخی از بهترین نتایج مالی خود را در اواخر دهه  اول 2000 منتشر کرد، تیم مدیریت در تلاش بود تا جوابی را در قبال یک محیط در حال تغییر پیدا کند، نرم افزار نسبت به سخت افزار به عنوان ویژگی رقابتی در صنعت برتری پیدا کرده بود. در همین زمان ، اهمیت اکوسیستم اپلیکیشین آشکار شد، اما نوکیا  به عنوان رهبر صنعت، فاقد مهارت و تمایل شرکت در این روش جدید کار بود.

تا سال ۲۰۱۰، محدودیت‌های سیمبین به طرز دردناکی آشکار شده بود و مشخص بود که نوکیا جایگاه پیشگامی خود را به اپل واگذار کرده بود. نه تنها گزینه‌های استراتژیک نوکیا محدود بودند بلکه هیچ یک نیز دارای  جذابیت خاصی نبودند. در بازار تلفن همراه،‌ نوکیا به یک اردک گرفتار در نیروهای رقابتی روبه رشد و گرفتار در تغییرات سریع بازار تبدیل شده بود. بازی در حال از دست رفتن بود و فرصتی به مدیرعامل جدید استفان الوپ و رییس هیات مدیره ریستو سیلاسما داده شد تا شرکت را با درس گرفتن از گذشته نجات دهد. هدف آن بود که تیم مدیریت جدید نوکیا را از باتلاق تلفن همراه نجات دهد و شرکت را در سایر فعالیت‌ها مانند تجهیزات زیرساخت شبکه موفق کند.  

چه چیزی می توانیم از نوکیا بیاموزیم

افول نوکیا در تلفن همراه را نمی‌توان با یک دلیل و یا جواب ساده توضیح داد. دلایلی مانند تصمیمات مدیریتی، ساختارهای سازمانی ناکارآمد، بوروکراسی رو به رشد و رقابت‌های عمیق داخلی همه نقش مهمی در جلوگیری از تشخیص  بهنگام نوکیا از تغییر بزرگ رقابت مبتنی بر محصول به رقابت مبتنی بر پلتفرم‌ها در محیط پویای رقابتی داشت.

داستان تلفن همراه نوکیا ویژگی مشترکی را که ما در شرکت‌های بالغ و موفق مشاهده می‌کنیم، نشان می‌دهد: موفقیت باعث محافظه کاری و غرور می‌شود، که با گذشت زمان منجر به افول فرآیندهای استراتژی می‌شود و نتیجه آن تصمیمات استراتژیک ضعیف است. هنگامی که در ابتدای کار شرکت‌ها ایده‌ها و آزمایش‌های جدید را برای تحریک رشد به راحتی می‌پذیرفتند، با رسیدن به موفقیت شرکت‌ها کمتر به سراغ ریسک و نوآوری می‌روند. چنین ملاحظاتی برای شرکت‌هایی که می‌خواهند رشد کنند و از یکی از بزرگترین تهدیدات دگرگون‌ساز آینده – که می‌تواند مبنای موفقیت خودشان باشد – جلوگیری کنند بسیار حائز اهیمت است.