از استراتژی اقیانوس آبی تا رهبری اقیانوس آبی 

لحظه‌ای در مورد تأثیرگذاری رهبری در سازمان خود تأمل کنید. آیا بین استعداد و انرژی بالقوه و استفاده نشده کارکنان از یک طرف و توانمندی‌های بالفعل و استعدادهای استفاده شده کارکنان از طرف دیگر فاصله‌ای وجود دارد؟ اگر بله، این شکاف را چقدر بزرگ تصور می‌کنید – 10 درصد، 20 درصد، 40 درصد یا بیشتر؟ اگر بتوانید این شکاف را برطرف کنید، سازمان شما قطعاً از نظر بهره‌وری، خلاقیت، نوآوری، خدمات به مشتری و شادی کارکنان عملکرد بهتری خواهد داشت.

گزارش وضعیت کار جهانی گالوپ را در سال 2013 در نظر بگیرید. این تحقیق نشان داد که فقط 30 درصد کارکنان آمریکایی، 15 درصد کارکنان آلمانی، 9 درصد کارکنان فرانسوی، 6 درصد کارکنان چینی، 11 درصد کارکنان کره‌ای و 9 درصد کارکنان هندی به طور موثر مشغول کار هستند، به طور فعال بهترین ایده‌های خود را به اشتراک می‌گذارند، و به شدت از همه توان خود برای حصول به عملکرد بالا استفاده می‌کنند. درصد به مراتب بیشتر کارکنان در واقع بی‌تعهد و بی‌علاقه هستند که فعالیت‌های خود را در حداقل ممکن تنظیم می‌کنند و صرفاً آنچه را که برای بودن لازم است انجام می‌دهند. کارکنان به شدت بی‌تعهد و بی‌علاقه  به طور جدی منفعل می‌شوند و نارضایتی خود را از راه‌های غیرمولد بروز می‌دهند. نمودار شماره 1 نشان می‌دهد که اقیانوس استعداد و انرژی استفاده نشده در سراسر کره زمین چقدر بزرگ است. گالوپ تخمین می‌زند که فقط در ایالات متحده، هزینه کارکنان بی‌تعهد و  به شدت بی‌تعهد حدود نیم تریلیون دلار در سال به واسطه بهره وری از دست رفته است.

 

کشور	متعهد و علاقه مند	بی تعهد و بی علاقه	به شدت ناراضی
ایالات متحده	۳۰	۵۲	۱۸
کانادا	۱۶	۷۰	۱۴
آلمان	۱۵	۶۱	۲۴
فرانسه	۹	۶۵	۲۶
انگلستان	۱۷	۵۷	۲۶
آفریقای جنوبی	۹	۴۶	۴۵
استرالیا	۲۴	۶۰	۱۶
روسیه	۱۹	۶۳	۱۹
ژاپن	۷	۶۹	۲۴
کره	۱۱	۶۷	۲۳
چین	۶	۶۸	۲۶
هند	۹	۶۰	۳۱
برزیل	۲۷	۶۲	۱۲
سراسر جهان	۱۳	۶۳	۲۴

جدول ۱- اقیانوس استعداد و انرژی استفاده نشده

 

مسلماً هیچ رهبري به طور عمدی استعداد و انرژي دست نخورده را بدون استفاده رها نمی‌کند. و کارکنان نیز تا حدودی مسئول بی‌تعهدی و بی‌علاقگی خود هستند. همه ما افرادی را می‌شناسیم که پرشور هستند و صرف نظر از شرایطی که با آنها روبرو هستند، هر کاری را که لازم بدانند فداکارانه و متعهدانه انجام می‌دهند. پس اگر نقش رهبران، ایجاد عملکرد بالا است، درک چگونگی تغییر این وضعیت کلیدی است.

 

درصد کارکنان بی‌تعهد و بی‌علاقه در کشورهای مختلف

 

این اقیانوس استعداد و انرژی تحقق نیافته کارکنان، می‌تواند به طور موثری از طریق رویکردی از رهبری، آزاد شود که آن را “رهبری اقیانوس آبی” می‌نامند. بر خلاف بیشتر تحقیقات در زمینه رهبری که عمدتاً از روانشناسی و علوم شناختی استفاده شده است، رهبری اقیانوس آبی برای تحلیل عملکرد رهبری، به حوزه استراتژی نگاه می‌کند. در سفر اکتشافی بیش از بیست و پنج ساله تحقیقاتی چان کیم و رنه مابورنه بعلاوه جمع بزرگی از اندیشمندان،‌ اساتید و مدیران شرکت‌ها در حوزه استراتژی اقیانوس آبی، سبب شده است تا مفهوم و چارچوب‌های تحلیلی که برای گشودن فضای جدید بازار و اقیانوسی از تقاضاهای جدید استفاده می‌شد، برای باز کردن فضای جدید رهبری و اقیانوس استعداد و انرژی تحقق نیافته که در اکثر سازمان‌ها پنهان است، بکار گرفته شود. استعاره از اقیانوس آبی در اینجا منعکس کننده پتانسیل گسترده‌تر، عمیق‌تر و دست نخورده کارکنان است که سازمان‌ها می‌توانند با رهبری صحیح آنها را آزاد کنند. امروزه سازمان‌ها به شدت نیازمند نوآوری هستند و استعدادهای هر سازمانی منشاء خلق نوآوری‌ها است. عدم استفاده از این اقیانوس استعدادها می‌تواند مانع از ارایه راه‌کارهای مناسب برای توسعه باشد.

 

پیوند بین استراتژی اقیانوس آبی و رهبری اقیانوس آبی

 

بدیهی است که استراتژی و رهبری با یکدیگر پیوندی ناگسستنی دارند. هیچ سازمانی نمی‌تواند بدون رهبری و بدون استفاده از استعداد کارکنان خود، استراتژی را تدوین و اجرا کند. علی رغم اهمیت رهبری و کارکنان برای استراتژی و همچنین سلامت سازمان و حصول به عملکرد بالا، اما در کمال تعجب رهبران و سازمان‌های کمی را می‌توان مشاهده کرد که در این حوزه توفیق معناداری پیدا کرده باشند.

ما شاهدیم که بعضی از سازمان‌ها مبالغ زیادی را در برنامه‌های توسعه رهبری صرف می‌کنند اما به سختی تغییر کوچکی را به قدرت رهبری می‌افزایند. براساس مطالعه گالوپ، می‌توان کارکنان بی‌تعهد و بی‌علاقه زیادی را در سطح کشورهای صنعتی مشاهده کرد. اگر مطالعات مشابهی در ایران صورت می‌گرفت شاید نتایج بدتر هم می‌بود. در یکی از جلسات آموزشی، بعضی از افراد اظهار می‌داشتند که حقوقی که آنها می‌گیرند فقط به اندازه حضور فیزیکی آنها است و اگر سازمان می‌خواهد آنها کار کنند باید جداگانه دستمزد بپردازد. چنین کارکنانی حداقل کار ممکن را فقط برای دریافت حقوق، انجام می‌دهند و انرژی، استعداد، خلاقیت و نوآوری خود را در خارج از سازمان و برای کسب‌وکارهای شخصی خودشان صرف می‌کنند. در حالی که نوآوری، خلاقیت و انرژی از جمله عناصر اساسی سلامتی، قابلیت و عملکرد بالای سازمان‌های امروز و آینده است.

با گسترش تحقیقات و بکارگیری استراتژی اقیانوس آبی، مدیران اغلب در می‌یافتند که سازمان‌های آنها در اقیانوس‌های قرمز گیر کرده‌اند. به اعتقاد آنها بدون تغییری حتی کوچک در قدرت رهبری، سازمان‌های آنها حتی اگر یک اقیانوس آبی هم ایجاد کنند، نمی‌توانند از آن بهره‌برداری کنند. مسئله این بود که آنها نمی‌توانستند انرژی و خلاقیت کارکنان خود را که برای حرکت سریع و انطباق با یک تغییر استراتژیک مورد نیاز است را بسیج کنند. در عین حال، رهبران برای تعریف بازی خود کمبود وقت داشتند. تشابهات بسیاری بین مفهوم استراتژی اقیانوس آبی و چالش رهبری که سازمان‌ها با آن روبرو هستند، وجود دارد:

 

• آیا رهبری خدمتی نیست که افراد سازمان آن را “خریداری می‌کنند” یا “خریداری نمی‌کنند”؟ درست همانطور که یک شرکت محصولات یا خدماتی را عرضه می‌کند که مشتریان آن را خریداری می‌کنند و یا از خرید آن صرفنظر می‌کنند.
• آیا هر رهبر (با دیدگاه مشتری) – آنهایی که در بالا و زیردست آنها قرار دارند – مشتری ندارد؟ مشتریان یک رهبر می‌تواند افراد پایین دست باشد که از هدایت و رهبری آن بهره‌مند می‌شوند و یا افراد بالادست هستند که باید عملکرد تیم خود را مطابق با اهداف بالادست هدایت کند و آنها خریدار نتایج آن هستند.
• همانطور که در استراتژی اقیانوس آبی، به دنبال خلق ارزشی بالا با هزینه کم برای ایجاد و جذب مشتریان و بازارهای جدید هستیم، آیا چالش رهبری ایجاد تأثیر بالا با هزینه کم برای باز کردن قفل استعداد و انرژی کارکنان نیست؟
• و اگر کارکنان غیرمتعهد و بی‌علاقه می‌شوند، آیا آنها در واقع غیر مشتریان رهبران نبودند؟ این غیرمشتریان رهبری، اقیانوسی از استعداد و انرژی استفاده نشده را نشان می‌دهند كه شركت‌ها می‌توانند فضای بازی جدیدی برای آنها بسازند زیرا استراتژی اقیانوس آبی به شركت‌ها اجازه می‌دهد تا اقیانوسی از تقاضای جدید در بازار جهانی را ایجاد كنند.

هنگامی که در مورد این چالش شروع به فکر کردن کنید، به وضوح درخواهید یافت که چگونه می‌توان مفهوم و ابزارهای استراتژی اقیانوس آبی را به طور جانبی برای چالش رهبری به کار برد.

سوال اساسی این است که کجای رهبری مشکل دارد و چگونه می‌توان آنرا اصلاح کرد تا علاوه بر تبدیل غیر مشتری‌های رهبری به مشتری، به هدف صرفه جویی در وقت که با ارزش ترین منبع رهبران است، نیز دست یافت. از این لحاظ، رهبری اقیانوس آبی محصول تعامل سازنده بین نظریه استراتژی اقیانوس آبی و واقعیت رهبری است که سازمان‌ها با آن روبرو می‌شوند. با این درک از ارتباط بین استراتژی اقیانوس آبی و رهبری اقیانوس آبی، رهبری اقیانوس آبی را ایجاد جهشی در قدرت رهبری سریع و با هزینه کم برای آزادسازی اقیانوس استعداد و انرژی دست نخورده سازمان‌ها تعریف می‌کنیم. در اینجا با هزینه کم به زمان اشاره می‌کند، زیرا زمان گرانترین و محدودترین منبع رهبران است. در چنین شرایطی امکان خلق قابلیت‌های نوآوری فراهم می‌شود. امروزه سازمان‌ها بیشتر از هر زمان دیگری نیازمند نوآوری هستند. به خاطر داشته باشید که این افراد سازمان هستند که نوآور هستند و نه خود سازمان. برای ایجاد فضایی که کارکنان از استعدادهای خود استفاده کنند نیازمند رهبری اقیانوس آبی هستیم. مرحله بعد آموزش و ایجاد DNA نوآور در درون کلیه افراد سازمان است.