آینده شرکت: یافتن موتورهای محرک رشد برای شرکت

اکنون با سرعت تغییرات شدید و عدم قطعیت‌های زیاد نیاز به یافتن محرک‌های رشد آینده داریم. 

شرکت‌ها همواره به دنبال نوآوری در کسب و کار محوری خود بوده‌اند. کلایتون کریستنسن ‌این موارد را “نوآوری‌های تثبیت کننده” نامیده است. آنها بهبودهای تدریجی را در عملکرد یا ارزش به ارمغان می‌آورند. اما در مورد نوآوری‌هایی که کل یک صنعت را متحول می‌کند، چطور؟ آنها همه جا هستند، حتی اگر رهبران گاهی اوقات نتوانند آن را ببیند یا باورش سخت باشد که چنین اتفاقی برایشان بیفتد. برای پیشرفت در‌این محیط، شرکت‌ها باید توانایی خود را برای دیدن گوشه و کنار، شناسایی روندها قبل از شکل‌گیری کامل و بسیج سریع منابع برای تطبیق با شرایط در حال تغییر، افزایش دهند. دیدن گوشه و کنار هم هنر و هم علم است، و در حالی که پیش‌بینی مستقیم معمولاً یک کار غیرواقعی و نامطمئن است، راه‌هایی برای بهبود شانس موفقیت شما وجود دارد. برای حفظ یک جهت گیری خارجی بالا، نزدیک ماندن به نیازهای مشتری، پایش حرکت رقبای فعلی و بالقوه و همچنین تحلیل روند ظهور فناوری‌ها مفید است. مهم است که از شرکای اکوسیستم یاد بگیرید. همچنین مهم است که از دانش جمعی منابع داخلی خود، به ویژه کارکنان خط مقدم، در مقیاسی بسیار گسترده تر از آنچه معمولاً اکثر مشاغل انجام می‌دهند، استفاده کنید.

تعریف مجدد رشد آینده: موتور رشد امروز و فردا

خواه ‌این تهدید قابل مشاهده و قریب الوقوع باشد یا نامرئی و نظری، واقعیت این است که رهبران شرکت آینده بین حفظ و تداوم کسب و کار محوری خود – موتور امروز – تا حد امکان کارآمد هستند و به دنبال نوآوری‌های تثبیت کننده آن هستند. اما در عین حال آنها باید یک کسب و کار جدید ‌ایجاد کنند – موتور فردا – که منعکس کننده نیازهای مشتری جدید، رقبای جدید، اقتصاد جدید یا هر سه باشد.

این رویکرد «موتور رشد امروز، موتور رشد فردا» چیزی است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا با استفاده اهرمی از کسب و کار محوری خود اقدام به گسترش همجواری به حوزه‌های جدید نماید. نتفلیکس از اواسط دهه 2000، کسب و کار محوری دی وی دی به تدریج دوشیده شد تا رشد سریع کسب و کار استریمینگ تامین مالی شود.  IBM کسب و کار سخت افزاری سنتی خود را کاهش داده است در حالی که به طور چشمگیری نرم افزارها و خدمات جدیدتر عرضه شده خود را گسترش داده است. در هر مورد، انتقال به موتور رشد فردا به معنای رقابت جدید، ساختارهای هزینه جدید و مدل‌های اقتصادی جدید بود که به طور موازی اجرا می‌شدند، و سبب می‌شد تا شکوفایی کسب‌وکار جدید حداقل پنج سال طول بکشد.

تعریف و ساخت موتور رشد فردا نیاز به خلاقیت در چندین جبهه دارد. تعریف یک چشم‌انداز قانع کننده یا نقطه رسیدن کافی نیست که اغلب بخش آسان است. ‌این کار مستلزم شناسایی اولین ایده‌ها است و امکان آزمایش سریع آن را فراهم می‌کند، و همچنین فکر کردن از طریق حرکت‌های بعدی که می‌تواند با موفقیت اولیه همراه شود. از بسیاری جهات،‌ این نبوغ استیو جابز در اپل بود که پیشران موفقیت‌های اپل بود. همه‌ایده یکسانی برای حرکت نسل اول داشتند. اما او دو نسل جلوتر بود و بنابراین ارزش اکوسیستمی را که می‌توان با یکپارچه نگه داشتن سخت افزار و نرم افزار به صورت عمودی ‌ایجاد کرد را درک کرد.

این دو موتور رویکردهای متفاوتی را می‌طلبند. نظم و انضباط، تکرارپذیری، پیشرفت‌های کوچک مداوم، ارزیابی دقیق ریسک و تجزیه و تحلیل مالی متعارف از ویژگی‌های موتور رشد امروز هستند. چابکی، خلاقیت و جهش به سمت ناشناخته‌های مالی با ‌این انتظار که تنها چند سرمایه‌گذاری در نهایت نتیجه دهد، ویژگی‌های اصلی موتور رشد فردا هستند. اجرای هر دو به صورت موازی برخی از چالش‌های پیچیده مدل عملیاتی را به همراه دارد: موتور رشد فردا تا چه حد باید موتور رشد امروز را بازتعریف کند؟ چگونه و چه زمانی باید نوآوری‌ها به کسب و کار محوری بازگردند (و چه کسی تصمیم می‌گیرد)؟ و چگونه تخصیص استعدادها و سایر منابع را در سراسر شرکت مدیریت می‌کنید؟ شاید از همه مهمتر ‌این باشد که آیا بهتر است موتور فردا را خودتان بسازید؟ یا بهتر است قابلیت‌های در حال توسعه را به صورت خارجی رصد کنیم و سپس آنها را بدست آوریم؟ برای موفق ترین شرکت‌ها در دوره‌ آینده، ما معتقدیم که مدیریت هر دو موتور ضروری است. ‌این شرکت‌ها از موتور فردای خود نه تنها به عنوان منابع رشد جدید، بلکه به عنوان سکویی برای تبدیل شرکت‌های خود به شرکت‌های آینده استفاده خواهند کرد.

 

آنچه در آینده قابل مشاهده است

شرکت‌ها موتور رشد آینده را زیر چتر شرکت راه‌اندازی و مدیریت خواهند کرد، اما احتمالاً به طور جداگانه ساختار، کارکنان و بودجه آن را تأمین می‌کنند. تخصیص منابع یکپارچه در موتور امروز و موتور فردا بزرگترین چالش خواهد بود و احتمالا بودجه ریزی مبتنی بر صفر خواهد بود. استعدادهای برتر در میان هر دو موتور در حال  چرخش هستند و مجموعه‌ای متعادل از مهارت‌ها را یاد می‌گیرند و نقش‌های مهم ماموریت را در هر دو طرف کسب و کار انجام می‌دهند. این کار می‌تواند از طریق ساختارهای ماتریسی، گروه‌های خود مدیریتی و یا ساختارهای جدیدی که در آینده شکل خواهد گرفت به سرانجام خواهد رسید. این کار سختی خواهد بود زیرا در حین اسب سواری شاید مجبور شوید اسب خود را تغییر دهید. دو رویکرد کاملا متفاوت معمولا نیازمند دو گروه از رهبران با ویژگی‌های متفاوت خواهد بود. حال اگر قرار باشد این دو در یک سازمان شکل یابد باید رهبرانی چند بعدی داشته باشیم.