ذهنیت بنیانگذار
شرکت‌ها می‌توانند بدون از دست دادن ارزش‌هایی که به موفقیت آنها کمک کرده است، رهبران جهانی شوند
رشد باعث پیچیدگی می‌شود و پیچیدگی قاتل خاموش رشد است. این تناقض توضیح می‌دهد که چرا فقط یک شرکت از هر 9 شرکت توانسته‌اند حداقل سطح رشد سودآور را در طی دهه گذشته داشته باشند و چرا 85 درصد مدیران، عوامل داخلی و نه عوامل خارجی که خارج از کنترل آنهاست را دلیل این امر می‌دانند. ریشه‌های عملکرد پایدار در ژرفای خود شرکت قرار دارد و عملکرد آن هم قابل پیش بینی است.
اگر با دقت نگاه کنید، همیشه می‌توانید دو خط در هم تنیده را در داستان هر موفقیت یا شکست کسب‌وکاری بیابید. اولین و مشهودترین داستان، عوامل خارجی است. این روایتی است که در بازار، در قالب درآمد سه ماهه، بازده سهامداران، تغییر ارزش سهام بازار و رشد سودآور ظاهر می‌شود. این داستانی است که به آسانی قابل پیگیری است و داستانی است که اکثر افراد – هیئت مدیره، سرمایه گذاران، مطبوعات، مردم – دنبال می‌کنند. این داستانی است در مورد اینکه چگونه یک شرکت در لایه بیرونی خود با ارائه خدمات بهتر به مشتریان نسبت به رقبای خود برنده می‌شود.
داستان دوم در داخل یک شرکت ظاهر می‌شود. خیلی کمتر دیده می‌شود این داستان مربوط است به خلق یک کسب‌وکار، گسترش و حفظ نیروی کار با کیفیت، تقویت فرهنگ، ارتقاء سیستم‌ها، یادگیری از تجربه، تطبیق مدل کسب‌وکار، کاهش هزینه‌ها و بسیج کارکنان برای انجام عالی کارهای‌شان و تکرار این روند.
برخی از شرکت‌ها در عوامل خارج برتری دارند اما در عوامل داخل دچار مشکل هستند. بعضی نیز در عوامل داخلی برتری دارند اما از نظر خارجی مشکل دارند. در نهایت، شرکت‌ها می‌خواهند در هر دو عرصه موفق باشند. این زمانی اتفاق می‌افتد که شکاف بین این دو عوامل به هم نزدیک شود. اگر از نظر داخلی دچار فاجعه شده‌اید، نمی‌توانید رشد سودآوری را در یک بازار رقابتی حفظ کنید و اگر در بازار شکست بخورید، نمی‌توانید یک فرهنگ کارآمد در داخل را برای مدت طولانی حفظ کنید.
ما دو کتاب در مورد چگونگی برنده شدن در بازی استراتژی خارجی و داخلی را منتشر کرده‌ایم. اولین کتاب سودآوری از کسب‌وکار محوری است. این کتاب متفاوت است. این در مورد بازی استراتژی داخلی است. این کتاب درباره این است که چگونه شرکت‌ها، اعم از جوان و بالغ، می‌توانند از آنچه سه بحران داخلی رشد معرفی شده، اجتناب کنند.
بحرانهای قابل پیش‌بینی رشد
سه بحران وجود دارد که در مراحل مختلف چرخه عمر یک شرکت رخ می‌دهد.
اولین بحران، اضافه بار، به اختلال در عملکرد داخلی و از دست دادن شتاب خارجی اشاره دارد که تیم‌های مدیریتی شرکت‌های جوان و با رشد سریع در تلاش برای سرعت بخشیدن به کسب‌وکار خود تجربه می‌کنند.
بحران دوم، رکود، اشاره به کند شدن ناگهانی بسیاری از شرکت‌های موفق دارد، زیرا رشد سریع آنها باعث ایجاد پیچیدگی در لایه‌های سازمانی و رقیق شدن ماموریت شرکت می‌شود که زمانی تمرکز و انرژی شرکت را افزایش می‌داد. رکود یک زمان گمراه کننده برای یک شرکت است: فشردن پدال گاز رشد، دیگر مانند گذشته جواب نمی‌دهد و رقبای جوانتر، سریعتر شروع به کسب قدرت می‌کنند. اکثر شرکت‌هایی که در این دام می‌افتند هرگز به طور کامل بهبود نمی یابند.
سومین بحران، سقوط آزاد، تهدیدآمیزترین عنصر موجودیت است. شرکتی که در مرحله سقوط آزاد قرار می‌گیرد رشد خود در بازارهای محوریش را به طور کامل از دست می‌دهد و مدل کسب‌وکارش، که تا همین اواخر دلیل موفقیت آن بود، ناگهان دیگر قابل اجرا به نظر نمی‌رسد. زمان برای یک شرکت در سقوط آزاد محدود است. تیم مدیریت اغلب احساس می‌کند کنترل خود را از دست داده است. در چنین وضعیتی معمولا شرکت‌ها نمی‌توانند علل اصلی بحران را شناسایی کنند و نمی‌دانند برای فرار از آن چه کار باید بکنند.
این سه بحران خطرناک‌ترین و پر استرس‌ترین لحظات در هر کسب‌وکاری است، که در مراحل اولیه با موفقیت به رشد سریع دست یافته است. خبر خوب این است که این بحران‌ها قابل پیش‌بینی هستند – و اغلب قابل اجتناب هستند. قاتلان رشد که این بحران‌ها را ایجاد می‌کنند را می‌توان پیش‌بینی کرد و حتی به فرصتی برای تغییر و معکوس کردن روند تبدیل کرد.
ذهنیت بنیانگذار
بینش این کتاب بر دو حقیقت ساده اما عمیق استوار است. مورد اول این است: علی رغم تفاوت‌های زیاد، اکثر شرکت‌هایی که به رشد پایدار دست می‌یابند دارای مجموعه ای مشترک از نگرش‌ها و رفتارها هستند که معمولاً می‌توان علت آن را در بنیانگذار جسور و بلندپروازانه‌ای که اولین بار “کار درست” را تعریف کرده است، جستجو کرد. شرکت‌هایی که سودآوری خود را افزایش داده‌اند، با حفظ ویژگی‌های داخلی ذهنیت بنیانگذار که در وهله اول آنها را به وجود آورده است، اغلب رفتاری همانند شورشی را در خود تقویت می‌کنند. این رفتار می‌تواند بواسطه مشتری که نتوانسته است خدمات مورد نیاز را از صنعت یا براساس استانداردهای آن دریافت کند، شکل می‌گیرد. چنین شرکت‌هایی دارای حس واضحی از ماموریت و تمرکز هستند که همه افراد در شرکت می‌توانند آن را درک کرده و با آن ارتباط برقرار کنند (در مقابل شرکت معمولی، جایی که فقط دو نفر از هر پنج کارمند می‌گویند هیچ تصوری از مفهوم شرکت ندارند). شرکت‌هایی که به این روش کار می‌کنند دارای توانایی ویژه‌ای برای تقویت احساسات عمیق مسئولیت شخصی در کارکنان هستند (برخلاف یک شرکت معمولی، که در آن نظرسنجی اخیر گالوپ نشان می دهد که تنها 13 درصد از کارکنان می‌گویند که با شرکت خود درگیر احساسی و عاطفی هستند). آنها از پیچیدگی، بوروکراسی و هر چیزی که مانع اجرای استراتژی شود، متنفرند. آنها وسواس زیادی نسبت به جزئیات کسب‌وکار دارند و از کارکنان خط مقدم که مستقیماً با مشتریان سروکار دارند تجلیل می‌کنند. روی هم رفته، این نگرش‌ها و رفتارها چارچوبی از ذهنیت را تشکیل می‌دهند که یکی از بزرگترین و در عین حال دست کم گرفته شده‌ترین رازهای موفقیت در کسب‌وکار است.