حرکت به سمت آینده، نه ماندن در گذشته

جستجوگران آینده در مقابل رهبران تداوم آفرین کدام برنده بحران‌ها هستند

نویسنده: محمدرضا عاطفی

 

همچنان که به نقطه پایان همه گیری نزدیک می‌شویم (اگرچه هنوز هیچ نقطه مشخصی برای آن متصور نیستیم اما می‌دانیم که به هر جهت تمام خواهد شد و به عنوان یک کسب‌وکار باید به دوران پس از آن فکر کنیم). رهبران سازمان‌ها خود را برای عملیات پس از پاندمی آماده می‌کنند. احتمالا دو گروه از شرکت‌ها در این ارتباط وجود خواهند داشت: جستجوگران آینده که به آن رهبران آینده خواه می‌گوییم که به دنبال ساختن آینده هستند و مهمترین مشخصه قابل تشخیص آنها دگرگون سازی،‌ نوآوری و رشد است. گروه دوم خالقان تداوم یا رهبران تداوم آفرین هستند که بر تمرکز و توجه بیش از حد به عناصر گذشته به منظور حفظ ثبات اصرار دارند و نا خواسته با دنیای نامعلوم و عدم قطعیت‌های موجود در تقابل و تضاد قرار خواهند گرفت.

مباحثات در میان مدیران ارشد و میانی و همچنین در حوزه‌های عملیاتی بسیار داغ خواهد بود. هر گروه موافقان و مخالفان سرسختی خواهد داشت و هر یک بر ایده‌های خود پافشاری خواهند کرد. رهبران محافظه کار احتمالا گزینه دوم را بر می‌گزینند. نوآوران و کارآفرینان احتمالا گزینه اول را انتخاب خواهند کرد. اما در هر حال تیم برنده باید به خوبی درک کند که موفقیت در دوره بعدی به عناصر هر دو نیاز دارد.

آینده نگری بیش از حد بدون توجه به وضعیت کنونی منجر به سردرگمی، بیگانگی و جدایی سرمایه گذاران، مصرف کنندگان و کارکنان می‌شود. تداوم وضع موجود بیش از حد بدون توجه به نوآوری‌های آینده، منجر به تفکر کوتاه مدت، انکار، تثبیت و عدم مزیت و برتری رقابتی می‌شود.

استراتژی‌ها و انتظارات رهبری در دوره کرونا به دلیل دل مشغولی‌های روزمره و بحران‌ها، به طور اساسی تغییر کرد و به احتمال زیاد هرگز به آن چیزی که قبلاً “عادی” تلقی می‌شد، باز نمی‌گردند. تحقیقات و تجربیات نشان می‌دهد که سه ویژگی رهبری برای بازگرداندن ثبات و اعتماد کلیدی است و در عین حال دگرگون سازی موثر را نیز تحت تاثیر قرار می‌دهد:

 

تمرکز بر بر علت وجودی و سود

 

در محیط جدید، هم رهبران آینده خواه و هم تداوم آفرین درک می‌کنند که علت وجودی همانند آنچه در استراتژیست آمده است و سود به هم وابسته و مرتبط هستند. آنها می‌دانند که رابطه جایگزینی و قرار دادن “علت وجودی در مقابل سود” که طرز فکر رایج در بسیاری از شرکت‌ها برای دهه‌ها بوده امری کاملاً غلط است. سرمایه گذاری‌های پایدار در سال 2020 به 40 تریلیون دلار رسیده است. امروزه تعداد بیشتری از مصرف کنندگان از شرکت‌ها و کسب‌وکارها می‌خواهند که مسائل جامعه را حل کنند و در عین حال احتمال این که کارکنان دریک سازمان مبتنی بر علت وجودی بمانند و مشغول به کار شوند بیشتر است. خلق ارزش مشترک که توسط مایکل پورتر مطرح گردید پاسخی به نیازهای جامعه بود تا سازمان‌ها سعی کنند نه تنها برای سهامداران و کارکنانشان ارزش آفرینی کنند بلکه برای جامعه نیز خالق ارزش باشند.

داشتن علت وجودی فراتر از سود به این معنا است که سازمان می‌تواند با ایجاد منافعی برای جامعه به سودآوری برسد، مانند: نجات جان انسان‌ها با تولید واکسن‌ها و داروهای جدید. توزیع کالاهای اساسی؛ تأمین سرمایه؛ دسترسی به اینترنت؛ تامین برق شهرها، تولید ونتیلاتور در دوره جهش کرونا توسط شرکت‌های خارج از صنعت. علت وجودی پلی برای تداوم عملیات پیش از همه‌گیری کرونا به بعد از آن تبدیل خواهد شد. دگرگون‌سازی در چگونگی تحقق علت وجودی نقش مهمی بازی می‌کند زیرا می‌تواند باعث تغییر و به روزآوری علت وجودی شرکت شود.

 

نوآوری الاستیک

 

نوآوری الاستیک طرز فکری است که خود نوآوری را دگرگون می‌کند، در کوتاه مدت به طور مداوم به نیازهای بازار پاسخ به هنگام می‌دهد، و همزمان در بلند مدت مدیریت نوآوری در حوزه‌های جدید را دنبال می‌کند. کسب‌وکارهای نوآورانه از نظر اقتصادی مقاوم‌تر هستند زیرا فرهنگ‌ها و مدل‌های کسب‌وکارشان به آنها اجازه می‌دهد تا با حرکت در شرایط عدم قطعیت بازار، به سرعت تغییر جهت دهند. رهبران آینده‌نگر از این امر استقبال می‌کنند، داستان‌های بی‌شماری از شرکت‌هایی وجود دارد که در دوره کرونا اقدام به بازتعریف زنجیره تامین،‌ مدل‌های توزیع،‌ پروتکل‌های خدمات مشتری و عرضه محصولات و خدمات جدید نمودند. از منظری که متوثر از دوره کرونا و ایجاد فوریت‌های نوآوری است می‌توان گفت نوآوری الاستیک برای نشان دادن تلاش‌های فوری برای رفع نیازهای اغلب موقت و کوتاه مدت بازار مطرح می‌شود.

نقش رهبران ارشد، بر ایجاد فرهنگ مناسب، شکستن موانع، و توانمندسازی همه سطوح رهبری برای ارائه ایده‌های خوب متمرکز می‌شود، زیرا بسیاری از بهترین ایده‌ها از کف سازمان بیرون می‌آیند. رهبران، سناریوهای متعددی را در نظر می‌گیرند و آماده می‌شوند تا با پیچیدگی و ابهام برخورد کنند، پارادوکس‌ها را مدیریت ‌کنند و دیدگاه‌های مخالف را متعادل ‌کنند و در عین حال که به طور موثری جزئیات را مدیریت می‌کنند، تصویر کلی را می‌بینند.

 

تاب آوری از طریق سلامتی جسمی و روانی

 

هم رهبران آینده‌نگر و هم تداوم آفرین درک می‌کنند که تاب‌آوری سازمانی شکل جدیدی از مزیت رقابتی را ارائه می‌دهد. به طور کلی، تاب‌آوری سازمانی به این معنی است که می‌توان به سرعت از مشکلات رهایی یافت و از خود سرسختی نشان داد. سلامتی و استمرار فعالیت در مرکز مدل تاب‌آوری قرار دارد. بدیهی است که بحران‌های جهانی بهداشتی، مالی و اجتماعی و بحران‌های محلی مانند تحریم‌های شدید اقتصادی می‌تواند بر سلامتی و نتایج کسب‌وکار تاثیر بگذارد. سیستم‌های پشتیبان زیربنایی که کلیه نیازمندی‌های تاب‌آوری را فراهم می‌کنند، می‌توانند محرک تاب‌آوری از طریق عملکرد پایدار باشند. رفتارهای رهبری تحت تاثیر طرز فکر تاب‌آوری باید شامل عملگرایی، چابکی، دلسوزی و شفافیت باشد.

سلامتی جسمی و روانی عناصر اساسی فرهنگ تاب‌آوری هستند. رهبران، پیشرفت سازمانی – با توجه به بحران‌های ایجاد شده- را با جزئیات کامل مورد سنجش و ارزیابی قرار می‌دهند و به دنبال شناسایی نقاط قوت و ارتباط بین تاب‌آوری کارکنان و سازمان و نتایج مالی هستند. آنها از فرهنگ شایستگی در محل کار استفاده می‌کنند که سلامتی جسمی و روانی را در سه بعد هدایت می‌کند.