نوآوری دگرگون ساز نیاز به رهبری دگرگون ساز دارد
نویسنده: دکتر محمدرضا عاطفی
مفهوم و دیدگاه بازی کردن برای بردن و بازی کردن برای نباختن اگرچه در ظاهر یکسان به نظر می‌رسد اما در دنیای واقعی متفاوت از یکدیگر هستند.
بزرگترین عامل پیروزی هر شرکت یا کسب‌وکاری، استراتژی آن است. اما استراتژی واقعاً چه کار می‌کند. استراتژی “مجموعه‌ای از انتخاب‌های یکپارچه و منسجم است که به یک سازمان کمک می‌کند تا ارزش پیشنهادی منحصر به فردی را برای مشتریان نسبت به رقبا فراهم کند. ” سازمان‌ها، شرکت‌ها و حتی کسب‌وکارهایی که برای پیروزی بازی می‌کنند دارای استراتژی مشخصی هستند که دائماً تمام رفتارها و اقدامات خود را با آن تطبیق می‌دهند، اما شرکت‌هایی که بازی می‌کنند تا نبازند معمولاً در حالت تدافعی و واکنشی هستند و سعی می‌کنند مطابق شرایط ایجاد شده بازی کنند و در نهایت آنچه را که انجام می‌دهند را بهینه کنند.
تفاوت اصلی دیگر در رهبر بودن و پیرو بودن است. بسیاری از سازمان‌ها هستند که رهبران اثرگذاری در رأس هرم خود دارند که همیشه برای پیروزی بازی می‌کنند. اپل یک مثال عالی است. هنگامی که شرکت‌های فعلی مشغول بهینه‌سازی وضعیت موجود بودند و سعی کردند خط تولید خود را توسعه دهند، اپل با معرفی آیفون به عنوان نسل بعدی تلفن‌های هوشمند، مسیر انقلابی نوآوری را در پیش گرفت و همه از داستان موفقیت بی سابقه اپل آگاه هستند.
یکی دیگر از تفاوت‌های اصلی از منظر تمرکز دائمی و منسجم بر نوآوری است. سازمان‌های بزرگ که برای پیروزی بازی می‌کنند، به طور مداوم و به شکلی منسجم نوآوری و تغییر را به عنوان ستون‌های کلیدی موفقیت خود پذیرفته‌اند. سازمان‌هایی که بیش از حد مشغول کسب‌وکارهای فعلی و زنده ماندن هستند یا اشتیاقی برای نوآوری ندارند یا دچار بی‌تفاوتی و بی‌علاقگی شده‌اند زیرا نوآوری را بیش از حد پر ریسک و هزینه‌بر می‌دانند.
حال این سوال مطرح می‌شود که، “نوآوری دگرگون ساز” چیست؟ دو نوع نوآوری وجود دارد: نوآوری انتقالی که به آن نوآوری تدریجی می‌گوییم و دیگری نوآوری تحول‌آفرین که به آن نوآوری جهشی می‌گوییم. برای هر کسب‌وکاری، یک استراتژی خاص وجود دارد. استراتژی با تحلیل دقیق محیط کسب‌وکار شکل گرفته و تدوین می‌شود. اینکه چه خدماتی را ارائه دهید، چه محصولاتی را بفروشید، چه مشتریانی را هدف قرار دهید، بر چه بازارهای مشخصی تمرکز کنید و غیره، عناصر اصلی هر استراتژی هستند.
در حالی که تقریباً همه استراتژی‌ها معلومات شناخته شده شرایط بازار را در نظر می‌گیرند، تعداد کمی از استراتژی‌ها هستند که مجهولات شناخته شده در زمان تدوین استراتژی را در نظر بگیرند. تقریباً تمام استراتژی‌ها در هنگام تحلیل مجهول‌های ناشناخته را صرفاً به دلیل ناشناخته بودن نادیده می‌گیرند. اما زیبایی زمان، در این است که مجهولات ناشناخته با گذشت زمان به مجهولات شناخته شده تبدیل می‌شوند و بعد از مدتی مجهولات شناخته شده به معلومات شناخته شده تبدیل می‌شوند. واقعیت مهم این است که چنین متغیرهایی ابعاد جدیدی را به مفهوم و تعریف کسب‌وکار وارد می‌کند و در نتیجه متصدیان بازار را دگرگون کرده و تأثیرات جدی بر عملکرد کسب‌وکارهای جا افتاده می‌گذارد.
واکنش بسیاری از کسبوکارها به چنین اثرات موجی، انفعالی و واکنشی است. آنها سعی می‌کنند به منظور محافظت از کسب‌وکار خود وضعیت آن را به روشی بسیار انفعالی بهینه کنند، در حالی که برخی دیگر دائماً پیش‌بینی می‌کنند و فعالانه کسب‌وکار خود را برای بهره‌برداری از چنین متغیرهایی با استفاده از چابکی عملیاتی و چابکی استراتژیکی تطبیق می‌دهند. نوآوری ابزاری برای سازگاری با شرایط متغیر بازار به شکلی فعالانه و تهاجمی است در حالی که بهینه سازی، کارآیی‌های لحظه‌ای ایجاد می‌کند که برای مزیت پایدار در بازار کافی نخواهد بود.
نوآوری انتقالی یا تدریجی، کسب‌وکار را با استفاده از معلومات شناخته شده جدید تغییر می‌دهد. نوآوری انتقالی به سادگی، کسبوکارها را با حفظ چشم انداز فعلی و ساختارهای سیستم، اما با بهینه‌سازی تدریجی روش‌ها، تغییر می‌دهد. نوآوری انتقالی همچنین به عنوان نوآوری پایدار نیز نامیده می‌شود زیرا چشم انداز فعلی کسب‌وکارهای فعال در بازار را حفظ می‌کند. با این حال، اگر متغیرهای بازار به طور قابل توجهی تغییر کند، ممکن است دیگر پایدار نباشد و سازمان‌ها به جای آن باید به نوآوری تحول آفرین تکیه کنند.
نوآوری تحول آفرین نه تنها با استفاده از معلولامات شناخته شده و مجهولات شناخته شده جدید اقدام به تغییر کسب‌وکار می‌کند، بلکه مواردی را که آینده نگرانه ممکن است به مجهولات شناخته شده تبدیل شوند را نیز در نظر می‌گیرد. نوآوری تحول آفرین نیز در بعضی از اوقات و در بعضی از نوشته‌ها و مقالات به غلط “نوآوری دگرگون ساز” نامیده می‌شود. این غلطی رایج است که اشکالی هم ندارد. این امر تحول آفرین است زیرا اساساً کسب‌وکار را متحول می‌کند، و ممکن است دگرگون ساز باشد زیرا آینده کسب‌وکار فعلی را دگرگون می‌کند.
سفر نوآوری دگرگون ساز چالش‌های سختی را به همراه خواهد داشت. نوآوری تحول آفرین غالباً تحت تاثیر مجهولات شناخته شده و مجهولات ناشناخته شکل می‌گیرد. بزرگترین چالش این است که فرآیندهای منسوخِ بدون تأثیر در کسب‌وکار فعلی را کنار می‌گذارد و در عین حال فرآیندهای اساساً جدیدی را شکل می‌دهد. آن زمان است که رهبری نقش تغییر دهنده بازی را ایفا می‌کند. نوآوری دگرگون ساز نیاز به رهبری دگرگون ساز دارد. رهبری دگرگون ساز را می‌توان از طریق چهار ویژگی مشخص کرد: پیگیری، شجاعت، تنوع و صداقت.
پیگیر
رهبران دگرگون ساز ولع زیادی برای کسب اطلاعات در مورد روندهای تغییر در صنعت دارند و دائماً سخت‌ترین سوالات را در مورد فرایندهای جاری که ممکن است برخلاف نیازهای بازار باشد، از کارکنانشان می‌پرسند. بیشتر اوقات، نوآوری دگرگون ساز از دل همین سوالات شناسایی می‌شود.
شجاع
رهبران دگرگون ساز شجاع هستند زیرا دلیرانه افراد و سازمان‌ها را در شرایط عدم قطعیت رهبری می‌کنند. برخلاف رهبری سنتی، رهبران دگرگون ساز متفاوت فکر می‌کنند، طرز فکر فعلی را مرتباً به چالش کشیده و بعضاً کنار می‌گذارند. آنها می‌دانند که همیشه تنها چیزی که در محیط کسب‌وکار ثابت است، تغییر است و تنها چیزی که قطعی است عدم قطعیت است. چنین رهبرانی به جای حفظ الگوهای بی ثمر و بی حاصل در عملیات، فرایندها و طرز تفکر رایج که دیگر به هیچ وجه برای کسب‌وکار مفید نیستند، دائماً نیازهای در حال تغییر را پایش کرده و سازمان را برای پذیرش تغییر آماده می‌کنند.
تنوع
رهبران دگرگون ساز، از تنوع تفکر و عدم تعصب در مورد ایجاد محصولات، فرآیندها و خدمات جدید حمایت می‌کنند زیرا یا بازار را دگرگون می‌کند و یا کسب‌وکار را از درون بهبود می‌بخشد. هر شخصی در محدوده آنچه می‌داند فکر می‌کند، عمل می‌کند یا اقدام می‌کند – اساساً در محدوده معلومات شناخته شده خود. تنوع در رهبری فکری چنین موانعی را از بین می‌برد تا افکار، ایده‌ها و تخیلات جدید را در خود ایجاد کند و راه را برای نوآوری هموار کند.
صداقت
رهبران دگرگون ساز نسبت به همه چیز درباره خود بسیار راستگو هستند. آنها عادل، قابل اعتماد، مستقل، واقع بین، دارای اصول اخلاقی متعالی و پر از صداقت هستند. به این ترتیب است که کل سازمان می‌تواند اعتبار کسب کند و از این طریق جهت گیری رهبران به سمت نوآوری را با اعتماد بنفس و متانت بسیار دنبال کند.
تاریخ کسب‌وکار به ما می‌گوید شرکت‌هایی که روی نوآوری، به ویژه در نوآوری دگرگون ساز سرمایه‌گذاری می‌کنند، عملکردی با رشد نمایی خواهند داشت و مطمئناً موفق خواهند بود. و شرکت‌هایی که فاقد نوآوری هستند یا به عبارت دیگر دارای نوآوری صفر هستند، فاصله چندانی با افول و شکست ندارند. حتی اگر این شرکت‌ها در حال حاضر یک پیشرو در بازار باشند، به داستان نوکیا توجه کنید که چه طور در جایگاهی از بازار که در تاریخ کسب‌وکارهای تولید کننده تلفن همراه تکرار نشده است به نیستی رسید.
صنایع بسیاری در ربع اول قرن بیست و یکم بر موج نوآوری‌ها سوار شده یا خواهند شد و آینده قابل پیش‌بینی برای رهبران آینده‌نگر و موفق طلب است به خصوص آنهایی که می‌توانند یک نوآوری دگرگون ساز را هدایت کنند و به جای آنکه در معرض تهدید دگرگون‌سازان دیگر باشند خود تهدید کننده رقبایشان می‌باشند.