هر سازمان موفقی در تلاش برای نوآوری است اما غالبا شرکت‌ها از رویکردهای مختلفی برای توسعه نوآوری استفاده می‌کنند و البته نتایج متفاوتی هم کسب می‌کنند. در برخی موارد، شاهدیم که مدیر عامل اهمیت نوآوری را به صورت عمومی به کارکنان منتقل می‌کند و این امر منجر به فعالیت بیشتر و اشتیاق زیادی ما بین کارکنان می‌شود. اما در عین حال می‌دانیم که بسیاری از رهبران کسب‌وکار در عمل از نتایج حاصل از سرمایه‌گذاری‌های خود در نوآوری ناامید شده‌اند. معتقدیم که این امر عمدتاً به دلیل عدم تطابق بین انتظارات، دامنه و سرمایه‌گذاری است. ما می‌دانیم که برترین شرکت‌های عمگرای جهان نوآوری را به عنوان یک موضوع استراتژیک تلقی می‌کنند.

استراتژی نوآوری چیست؟

استراتژی نوآوری مجموعه‌ای از انتخاب‌هایی است که ما در مورد نحوه تخصیص منابع و توسعه قابلیت‌های خود برای دستیابی به اهداف رشد کسب‌وکار انجام می دهیم. تعریف ما بر پاسخگویی به چندین سوال مهم متمرکز است. اگر این موارد را تشریح کنیم، سه مورد وجود دارد که یک استراتژی باید شامل آن باشد.

چرا ما به نوآوری نیاز داریم؟ ممکن است این یک سوال پیش پا افتاده به نظر برسد، اما غالباً این سؤال فراموش می‌شود، زیرا به نظر می‌رسد اینقدر مهم است که لازم نیست از خود بپرسیم که چرا ما در وهله اول نوآوری می‌کنیم. این سوال مهم است زیرا پاسخ به آن، دامنه فعالیت‌های‌مان را مشخص می‌کند؛ نتایج حاصل از آن دامنه، اهداف سازمانی را مشخص می‌کند و قابلیت‌های فردی که باید بسازیم را تبیین می‌کند. در نهایت همه این موارد به ما کمک می‌کند تا تغییرات اساسی در سازمان‌مان ایجاد کنیم و چیزی را ایجاد کنیم که به آن سیستم نوآوری خود می‌نامیم.

حرفه‌ای کردن مدیریت نوآوری

ما معتقدیم که نیاز به حرفه‌ای کردن مدیریت نوآوری وجود دارد. اکثر شیوه‌های مدیریتی ما تقریباً صد سال پیش توسعه یافته است و هنگام معرفی شیوه‌های مختلف مانند مدیریت پروژه، مدیریت کیفیت، مدیریت بهره‌وری، مدیریت فرایند و غیره شاهد مسیرهای یادگیری مختلفی هستیم. نوآوری نیز باید در یک مسیر مشخص رشد یابد اما با آسیب شناسی لازم از تجارب گذشته و گرفتن درس‌های کافی از آنها. برای مثال وظیفه‌ای کردن آن و محصور کردن نوآوری در قالب یک واحدی به همین نام می‌تواند ظرفیت نوآوری در سازمان را به جای قرار گرفتن در یک مسیر ارگانیک در یک مسیر مکانیکی قرار دهد. امروزه، نوآوری اغلب با خلاقیت، سرگرمی، تغییر و هیجان همراه است. فرهنگ و البته روحیه کارآفرینی چیزی است که اغلب درباره‌ی آن می‌شنویم.

اما آن چه در مورد نوآوری می‌شنویم لزوماً با ویژگی‌های مدیریت پروژه یا مدیریت کیفیت همخوانی ندارد. برای پیشبرد نوآوری و به دست آوردن نتیجه‌ای که مردم انتظار دارند، ما باید واقعاً مانند سایر رشته‌های دیگر کسب‌وکار روی حرفه‌ای کردن نوآوری متمرکز شویم. ما معتقدیم که بدون از دست دادن ویژگی‌های خلاقانه و کارآفرینی که بسیار مهم هستند می‌توانیم با ارایه روش‌های جدید و متفاوت به ارزش افزوده برای مشتریان دست یافت.

شرکت‌هایی مانند نوکیا و شل از مدت‌ها پیش شروع به تفکر استراتژیک درباره نوآوری کردند. راه‌اندازی تیم‌های اختصاصی نوآوری شرکتی به منظور کشف فرصت‌های جدید که تا پیش از این وجود نداشتند از جمله نمودهای این تفکر جدید است.

وقتی می‌خواهید نوآوری را حرفه‌ای کنید، با موانع خاصی مواجه خواهید شد که باید آن‌ها را بر طرف کنید. از خود بپرسید چالش‌های شما برای حرفه‌ای کردن نوآوری چیست؟ اگر مانعی وجود نداشته که البته بسیار بعید است در این صورت شما وضعیت بسیار خوبی برای خلق نوآوری دارید. در اینجا لیستی از چالش‌های مرسومی که با آنها در اجرای پروژه‌های استراتژی و یا نوآوری مواجه شده‌ایم را ذکر کرده‌ایم:

• اقدامات ابتکارات نوآوری در سراسر شرکت پراکنده است
• نوآوری عمدتاً یک تلاش از پایین به بالا است اما فاقد پشتیبانی از بالا به پایین است
• هیچ همسویی در تیم رهبری برای اولویت‌بندی فعالیت‌های نوآوری وجود ندارد
• دید محدودی به آنچه که نوآوری می‌تواند در شرکت انجام دهد وجود دارد
• دنیای دیجیتال همه توجه‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها را به خود جلب می‌کند
• با تمرکز کوتاه مدت، بازار خواستار بازده سریع است
• نوآوری از استراتژی کسب‌وکار جدا شده است

سه چالش اساسی که ابتدا باید به آنها بپردازید

ما با سه چالش اساسی مواجه هستیم. اولین چالش متقاعد کردن رهبری در ارتباط با نیاز به یک استراتژی نوآوری است.

زمان خوبی برای سرمایه‌گذاری وجود ندارد

مورد اول “هرگز یک زمان مناسب برای سرمایه‌گذاری” وجود ندارد. براساس پیمایش شرکت بِین اکثریت 85 درصدی تیم‌های رهبری سازمان معتقدند که نوآوری برای موفقیت شرکت مهم است. و 41 درصد معتقدند كه در معرض خطر دگرگون‌سازی هستند. این نشان می‌دهد که نه تنها علاقه زیادی برای نوآوری وجود دارد بلکه تحرک زیادی نیز در پس نوآوری به شکلی استراتژیک وجود دارد. با این حال ، 78٪ فقط روی نوآوری تدریجی تمرکز می‌کنند. اما نوآوری‌های بنیادین شامل توسعه محصول جدید یا توسعه خدمات جدید می‌شود. وقتی ما شرکت‌هایی را مطالعه می‌کنیم که بیش از یک دهه یا بیشتر از آن درآمد خوبی داشته‌اند، به احتمال زیاد شواهدی از نوآوری آنها در سطح جهانی پیدا خواهید کرد. و این نتیجه تمرکز مداوم سرمایه‌گذاری و پشتیبانی از بالا چه در شرایط رکود اقتصادی و چه در شرایط رونق اقتصادی از نوآوری است.

در مواقع بد و شرایط بحران اقتصادی معمولاً چالش‌هایی برای سرمایه‌گذاری در نوآوری وجود دارد زیرا منابع کمیاب هستند. در این شرایط معمولاً تمرکز بر مدیریت کسب‌وکارهای محوری است و کاهش هزینه و حفظ سهم بازار در اولویت است. وقتی اقتصاد رونق می‌گیرد، منابع بیشتری در دسترس هستند. اما یک بار دیگر تمرکز بر مدیریت کسب‌وکار محوری شکل می‌گیرد زیرا تلاش برای برآوردن تقاضای مشتری است. شرکت در تلاش است تا محصولات و خدمات خود را به مشتریان عرضه کند و با رقبای موجود و جدید مبارزه کند زیرا بازار حتی پیش از ورود تازه واردهای جدید جذاب‌تر هم شده است.

بنابراین یک پارادوکس یا تضاد وجود دارد و آن هم این است که هدف و موفقیت رشد یک کسب‌وکار می‌تواند واقعاً برای نوآوری مرگ بار باشد. فشار در سازمان برای رشد همزمان با کاهش هزینه‌ها هرگز از بین نمی‌رود. و در نتیجه، نوآوری می‌تواند به راحتی در اولویت‌های بعدی قرار بگیرد. در نتیجه، هرگز زمان مناسبی برای سرمایه‌گذاری در نوآوری وجود ندارد. این چالشی است که باید هنگام تعامل با تیم رهبری، طرح شده و نگرانی‌های مرتبط به آنها منتقل شود.

شرکت‌هایی مانند شل و ویرپول، برنامه‌های نوآوری خود را در دهه 90 و اوایل این قرن آغاز کردند. آنها با برگزاری دوره‌های توانمندسازی چه در زمان رشد اقتصادی و چه در زمان رکود توانسته‌اند قابلیت‌های نوآوری خود را توسعه دهند. برای این شرکت‌ها، نوآوری فقط یک پروژه نبود بلکه یک تعهد بلندمدت برای تغییر نحوه عملکرد نوآوری بوده است.

نوآوری در همه جا است

مورد دوم همان چیزی است که ما ” نوآوری در همه جا” می‌نامیم. هر سازمانی نوآوری می‌کند و معمولاً شور و شوق زیادی برای آن وجود دارد. افرادی وجود دارند که واقعاً معتقدند که نوآوری برای انجام کارشان مهم است و بنابراین، آنها اقدامات ابتکاری نوآوری را انجام می‌دهند اما این کار معمولاً بسیار مقطعی است.

تصور کنید که یک واحد کسب‌وکار در یک شرکت فناوری، یک واقعه را برای یافتن ایده‌های جدید سازماندهی کند تا به آنها در ارائه راه‌حل‌های جدید کمک کند. در همین زمان، بخش منابع انسانی، آموزش مهارت‌های خلاقیت، نوآوری، چابکی را برگزار می‌کند. هر دو تلاش بالقوه ارزشمندی هستند، اما مشخص نیست که چگونه آنها به هم پیوند می‌خورند و قابلیت کلی نوآوری سازمان را تقویت می‌کنند. در چنین وضعیتی نوآوری به صورت استراتژیک قابل مشاهده نیست.

برای افرادی که در سازمان درگیر اقدامات نوآوری هستند، هرگز فرش قرمز پهن نمی‌کنند. چگونه می‌توان یک استراتژی نوآوری را بدون خدشه‌دار کردن اشتیاق افرادی که معتقدند از گذشته کارهای صحیح انجام می‌دهند را معرفی کنید؟ این یک چالش واقعی برای افرادی است که درگیر نوآوری در سازمان هستند. 75٪ از سازمان‌های بزرگ فرایند نوآوری ساختاریافته خوبی ندارند. نوآوری در سازمان‌ها عمدتاً موقتی است.