تفکر سیستمی و سازمان های یادگیرنده
نویسنده: دکتر محمدرضا عاطفی
مقدمه
پیتر سنگه در پنجمین فرمان، ۵ رویکرد را برای یادیگری سازمانی مطرح می‌کند: (1) تسلط شخصی، (2) مدل‌های ذهنی، (3) ایجاد دیدگاه مشترک، (4) یادگیری تیمی، و (5) تفکر سیستمی. پیتر سینگه شما را به پرورش روحیه یادگیری تیمی در محیط خود هدایت می‌کند. تفکر سیستمی راهی برای تیم‌ها و افراد برای جستجوی تغییراتی است که بهبودهای بلندمدت را به همراه خواهد داشت .
اصطلاح “سازمان یادگیرنده” اصطلاحی است که احتمالاً از اوایل دهه 1990 مطرح شده است. برای بسیاری از مدیران در بسیاری از سازمان‌ها، این مفهوم در بهترین حالت یک مفهوم ذهنی مبهم و در بدترین حالت، به عنوان “فقط یک مفهوم دیگر از اصطلاحات جهنمی منابع انسانی است”. بسیاری از مدیران در سراسر جهان ممکن است ارزش این مفهوم را باور کرده باشند اما احتمالا با خود می اندیشند که هنوز آن را تجربه نکرده‌اند. در یک دریاچه بزرگ، دریاچه نس، در اسکاتلند، گفته می‌شود که یک حیوان بزرگ و ماقبل تاریخ (هیولای معروف دریاچه) در اعماق دریاچه زندگی می‌کند. همه در مورد آن شنیده‌اند، اما هیچ کس آن را ندیده است – این تمثیلی بسیار شبیه سازمان یادگیرنده است.
قبل از اینکه ببینیم چگونه برای سازمان‌هایی که می‌خواهند به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوند، تفکر سیستمی می‌تواند مفید باشد، اجازه دهید تعریف دقیقتری از عبارت سازمان یادگیرنده از منظر پیترسینگه استاد دانشگاه فناوری ماساچوست داشته باشیم. پیتر سینگه در کتاب پنجمین فرمان، بیان کرد که پنج جزء وجود دارد که وقتی در یک شرکت ایجاد شود، آن را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل می‌کند. هر یک از آنها یک بعد حیاتی در ساختن سازمان‌هایی فراهم می‌کند که می‌توانند یاد بگیرند و به طور مستمر ظرفیت خود را برای تحقق چشم انداز و ارزوهایشان افزایش دهند. این پنج عنصر عبارتند از:
۱- مهارت شخصی
مهارت شخصی، نظم و انضباط برای شفاف سازی و تعمیق مداوم بینش شخصی، تمرکز انرژی، شکیبایی و دیدن واقعیت به صورت عینی است. به این ترتیب، مهارت شخصی می‌تواند به یک سنگ بنای سازمان یادگیرنده تبدیل شود. تعهد و ظرفیت یک سازمان برای یادگیری نمی‌تواند بیشتر از تعهد اعضای آن باشد.
۲- مدل‌های ذهنی
مدل‌های ذهنی مفروضات، تعمیم‌ها، یا حتی تصاویر عمیقی هستند که بر نحوه درک ما از جهان و نحوه عمل ما تأثیر می‌گذارند. خیلی اوقات، ما آگاهانه از مدل‌های ذهنی خود یا تأثیراتی که بر رفتارمان می‌گذارند آگاه نیستیم. به زبان ساده، این تفکرات ما است که بر گفتار و رفتارمان تاثیر می‌گذارد و در نتیجه عملکرد ما در هر حوزه‌ای متاثر از مدل‌های ذهنی ما است. رویال داچ/شل، یکی از اولین سازمان‌های بزرگی بود که مزایای تسریع یادگیری سازمانی را درک کرد. شرکت متوجه شد که مدل‌های ذهنی پنهان چقدر فراگیر و تاثیرگذار است، به ویژه مدل‌هایی که به طور گسترده با سایر کارکنان و مدیران به اشتراک گذاشته می‌شوند. موفقیت خارق‌العاده شل در مدیریت تغییرات چشمگیر و غیرقابل‌پیش‌بینی تجارت جهانی نفت در دهه‌های 1970 و 1980، تا حد زیادی از یادگیری جمعی سازمان در چگونگی مواجهه و به چالش کشیدن مدل‌های ذهنی مدیران ناشی شد.
۳- ایجاد چشم‌انداز مشترک
ایجاد چشم‌انداز مشترک زمانی رخ می‌دهد که یک دیدگاه مشترک واقعی وجود داشته باشد (برخلاف بیانیه چشم انداز معمول که به شکل تحمیلی از بالا ابلاغ می‌شود). مردم عالی هستند و یاد می‌گیرند، نه به این دلیل که به آنها گفته می‌شود، بلکه به این دلیل که آنها خود می‌خواهند. بسیاری از رهبران دیدگاه‌های شخصی حتی بعضا مناسبی دارند که هرگز به دیدگاه‌های مشترکی که یک سازمان را تقویت می‌کند، تبدیل نمی‌شود. اغلب اوقات، چشم‌انداز مشترک یک شرکت حول کاریزما یک رهبر یا حول بحرانی است که افراد را به طور موقت دور هم جمع می‌کند. اما، با توجه به مفهوم انتخابی بودن موضوع یادیگری، اکثر مردم نه تنها در مواقع بحران، بلکه در همه زمان‌ها، هدفی الهام‌بخش را دنبال می‌کنند. این موضوع هم در یک شرکت و هم در سطح کشور قابل مشاهده است.
۴- یادگیری تیمی
یادگیری تیمی با گفت و گو شروع می‌شود، ظرفیت اعضای یک تیم برای تعلیق فرضیات و بعضا متعصبانه خود و ورود به یک فرآیند واقعی تفکر و گفتگو با هم عاملی برای یادگیری تیمی است. برای یونانیان باستان، دیالوگ به معنای جریان آزاد معنا از طریق یک گروه بود که به آن اجازه می‌داد تا بینش‌هایی را کشف کند که به صورت فردی قابل دستیابی نیست. جالب اینجاست که تمرین گفت و گو در بسیاری از فرهنگ‌های «ابتدایی و قدیمی» حفظ شده است، اما تقریباً به طور کامل در جامعه مدرن از بین رفته است. امروزه اصول و شیوه‌های گفت و گو در حال کشف مجدد هستند و در زمینه معاصر قرار می‌گیرند. یادگیری تیمی حیاتی است زیرا تیم‌ها، و نه افراد، واحد یادگیری اساسی در سازمان‌های مدرن هستند. با رشد پیچییدگی سازمان‌ها در کنار عدم قطعیت‌های محیطی لزوم نگاهی چند جانبه و تفکر جمعی در مقابل تفکر شخصی امری الزامی است. اما رشد فرهنگ سازمانی فرد گرایی سبب شده است تا همچنان یادیگری فردی به عنوان عامل رشد فردی قرار گیرد و سازمان‌ها زیرساخت‌ها و قوانین و مقررات سازمانی را برای چنین نیازمندی توسعه ندهند.
۵- تفکر سیستمی
تفکر سیستمی عنصر نهایی مفهوم سازمان یادگیرنده است. این عنصری کلیدی است که همه پنج مفهوم را به عنوان یک کل منسجم در کنار هم نگه می‌دارد.
تفکر سیستمی یک چارچوب مفهومی، مجموعه ای از دانش و ابزار است که در 50 سال گذشته توسعه یافته است. این علم از پویایی سیستم‌ها سرچشمه گرفت تا الگوها را واضح‌تر نشان دهد و به ما کمک کند تا ببینیم چگونه آنها را به طور مؤثر تغییر دهیم. دینامیک سیستم‌ها شاخه‌ای از مهندسی سیستم‌ها است. اولین بار توسط جی فارستر به عنوان دینامیک صنعتی در دهه‌های 1950 و 1960 توسعه یافت و امروزه نیز به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می‌گیرد. لازم به ذکر است که مهندسی سیستم تقریباً یک درس و دانش بین رشته‌ای است که در تمام رشته‌های مهندسی تدریس می‌شود.
وقتی از کلمات “سیستم” یا “ساختار” استفاده می‌کنیم، به هر چیزی که رفتار را شکل می‌دهد، اشاره می‌کنیم. کسب و کار و دیگر تلاش‌های انسانی نیز نمونه‌هایی از سیستم هستند. آنها نیز با تار و پود نامرئی عناصر مرتبط به هم گره خورده‌اند، که اغلب سال‌ها طول می‌کشد تا تأثیرات خود را بر یکدیگر کاملاً نشان دهند. از آنجایی که ما بخشی از آن الگو هستیم، دیدن کل الگوی تغییر خیلی دشوار است. درعوض، ما تمایل داریم بر روی تنهای یک تصویربرداری از یک عنصر و به شکلی مجزا از سایر عناصر سیستم تمرکز کنیم و تعجب می‌کنیم که چرا عمیق‌ترین مشکلات ما هرگز حل نمی‌شوند.
تفکر سیستمی نوشدارویی نیست که بتوان آن را برای همه مشکلات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تجاری موجود در جهان به کار برد. با این حال، در همه موارد فوق، تفکر سیستمی به ما کمک می‌کند تا ببینیم مشکل واقعی ما چیست و درک بهتری (اغلب هم به عنوان یک فرد و هم به عنوان تیم) از جایی که در حال حاضر هستیم، یا واقعیت فعلی خود را پیدا کنیم. تجارب من در مشاوره سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی نشان می‌دهد که ما نیازمند ایجاد بینشی عمیق از تفکر سیستمی در میان مدیران و رهبران شرکت‌ها هستیم.
تفکر سیستمی این توانایی را دارد که ما را قادر سازد نه تنها آنچه را که داریم (واقعیت فعلی) ببینیم، بلکه تعریف کنیم که چگونه می‌توانیم تغییرات مفید واقعی و پایدار را در یک ساختار یا سیستم ایجاد کنیم. این عرصه مداخلات با اهرم بالاست. ما باید بتوانیم سیستم را درک کنیم تا بتوانیم یک مداخله هدفمند برای ایجاد تغییر انجام دهیم. این درست مانند با استفاده از قیاس تیراندازی، تفاوت بین استفاده از تفنگ ساچمه ای با پراکندگی یا تفنگ با دید تلسکوپی است.
تقریبا در تمامی سازمان‌ها مسائلی وجود دارد. بسیاری از سازمان‌هایی که من با آنها کار کرده‌ام یک مشکل اساسی دارند – آنها نمی‌دانند مسئله واقعی آنها چیست. یک مسئله را می‌توان به عنوان شکاف بین آنچه انتظار دارم و آنچه واقعا وجود دارد تعریف کرد و راه حل (یا مداخله با اهرم بالا) بهترین راه برای از بین بردن این شکاف است. با این حال، برای بسیاری از مسائلی که به خوبی تعریف نشده و به طور کلی هم درک نشده‌اند، تعداد زیادی راه حل تعریف و اجرا می‌شود که نه تنها وضعیت را بهبود نمی‌بخشد (این شکاف به هیچ وجه بسته نشده است) بلکه اغلب فقط مسئله اصلی را بدتر می‌کند.
بسیاری از سازمان‌ها زمانی که با مسئله‌ای مواجه می‌شوند، به دنبال راه حل سریع می‌گردند و اجرای این راه‌حل‌های مقطعی کوتاه مدت بیشتر از آن که به حل مسئله منجر شود به بیشتر و وخیم‌تر شدن آن منتهی می‌شود. تفکر سیستمی راهی برای تیم‌ها و افراد است تا به دنبال تغییراتی باشند که بهبودهای بلندمدت را به همراه داشته باشد به جای آن که راه‌حلی سریع را دنبال کنند که در نهایت شکست می‌خورد و باید با سعی و خطا راه حل‌های مکرری را تعریف و اجرا کنند.
بنابراین، چگونه می‌توانیم به مرحله‌ای برسیم که هم تیم‌ها و هم افراد به طور کامل ماهیت مسئله را درک کنند، در برابر به‌کارگیری راه‌حل‌های رفع سریع مقاومت کنند، حوزه‌هایی را که باید برای تغییر هدف قرار دهند، درک کنند و قادر به ایجاد تغییرات مؤثر در سیستم‌ها و ساختارها باشند. آنها را مجبور کنیم کاری را که ما می‌خواهیم انجام دهند، نه کاری که الان انجام می‌دهند؟ برای رسیدن به آن مرحله (و شروع به تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده واقعی)، ما باید کمی بیشتر از عمق رشته و تکنیک تفکر سیستمی بدانیم.
در اصل، تفکر سیستمی رویکردی برای مدیریت پیچیدگی ارائه می‌دهد. این ابزاری است برای کمک به تصمیم گیرندگان برای درک روابط علت و معلولی مبتنی بر داده‌ها، اطلاعات و افراد است. همچنین مهارت‌های تفکر فردی و جمعی را گسترش و با تمرکز بر علل وقوع مسائل به بهبود عملکرد می‌پردازد.