آینده شرکت: باز تعریف نقش‌های حیاتی در استراتژی سازمان

نقش‌های حیاتی مبتنی بر علت وجودی سازمان، اهمیتی به مراتب بیشتر از مدیران حرفه‌ای خواهد داشت.

بهترین شرکت‌ها نه تنها یک علت وجودی والا، بلکه یک مأموریت جسورانه و شورشی را در مورد خلق یک ارزش منحصربفرد برای مشتریان تعریف می‌کنند. این نیز یک عنصر مرکزی و محوری در استراتژی‌های کسب‌وکار، فرهنگ و کارکنان است. در بعضی از شرکت‌ها علت وجودی در بیانیه ماموریت تبلور می‌یابد. بعضی از شرکت‌ها نیز به طور سنتی علاوه بر ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های محوری را تعریف می‌کنند.

پس از تعریف یک ماموریت واضح، یک شرکت می‌تواند نقش‌هایی را که برای اجرای آن مهم هستند شناسایی کند. ما اینها را نقش‌های حیاتی ماموریت می‌نامیم. به عنوان مثال، در شرکت مبلمان خانگی ایکیا، ماموریت ایجاد محصولاتی با طراحی خوب با قیمت‌های  پایین است که مستلزم هزینه‌های اولیه پایین محصول و کاهش مداوم هزینه‌ها است. نقش‌های حیاتی ماموریت شامل خرید و طراحی محصول است. در یک سوپرمارکت‌های زنجیره‌ای، ممکن است ماموریت تهیه غذای سالم برای خانواده‌ها باشد. این امر تیم‌های زنجیره تامین که با کشاورزان کار می‌کنند را به نقش حیاتی ماموریت ارتقا می‌دهد. چنین نقش‌هایی باید شامل افرادی باشد که مزایای مقیاس و خلق ارزش منحصربفرد برای مشتری از طریق صمیمیت مشتری را ممکن می‌کنند. اینها نقش‌هایی خواهند بود که در قلب یک شرکت آینده قرار دارد. نقش‌هایی که به مشتریان نزدیکتر و حلقه‌های بازخوردی کوتاه‌تر را یکپارچه خواهد کرد و در نهایت باعث افزایش سرعت و چابکی می‌شوند.

این یک تغییر آشکار از اولویت سهامداران و دوران مدیریت حرفه‌ای است که هر دوی آنها مدیران حرفه‌ای را به عنوان محوری برای عملکرد یک شرکت می‌دانستند. هدف سازمانی این بود که بهترین مجریان را به مدیران ارتقاء دهد – به اصطلاح، آجرکاران خبره را بپذیرد و آنها را مدیر سایر آجرکاران کند. مزیت شرکت‌ها هم بر این اساس تعریف می‌شد. در آینده، اولویت ایجاد جوامع تخصصی در داخل شرکت یا درون اکوسیستم آن خواهد بود. تغییر جهت سرمایه‌گذاری حول نقش‌های کلیدی که مأموریت‌های مرتبط با مشتری را انجام می‌دهند و قرار دادن بهترین استعدادها در این نقش‌ها متمرکز خواهد بود. بازده می‌تواند قابل توجه باشد، زیرا استعدادهای برتر می‌توانند به طور چشمگیری از استعداد متوسط ​​در این نوع نقش‌ها بهتر عمل کنند

برای مثال موفقیت در شرکت پخش موسیقی اسپاتیفای براساس موفقیت شرکت از طریق نقش‌های حیاتی توسط مهندسان نرم‌افزار حاصل می‌شد. این شرکت مهندسان خود را در تیم‌های خود مدیریتی که بیش از هشت نفر نیستند، و به عنوان جوخه شناخته می‌شوند، سازماندهی می‌کند، که هر کدام مسئولیت کامل مجموعه‌ای از ویژگی‌ها را بر عهده دارند. اعضای گروه تصمیم می‌گیرند که چه چیزی بسازند، چگونه آن را بسازند و با چه کسانی باید کار کنند تا از قابلیت همکاری اطمینان حاصل کنند. طراح بازی والو از مدلی حتی رادیکال‌تر استفاده می‌کند، مدلی بدون سرپرست یا ساختار، که در آن تیم، اعضای خودش را انتخاب می‌کند، تصمیم می‌گیرد روی چه چیزی می‌خواهد کار کند و توسط سایر تیم‌ها به‌طور عمومی مورد ارزیابی و رتبه‌بندی قرار می‌گیرند.

در اینجا نیز تغییرات به سیلیکون ولی محدود نمی‌شود. در حایر، تولیدکننده 30 میلیارد دلار کالاهای چینی با بیش از 70000 کارمند، واحدهای اصلی سازمانی، تیم‌های خودسازماندهی هستند که حول نقش‌های حیاتی بازاریابی، طراحی و تولید ساخته شده‌اند. تیم‌ها شفاف هستند و به شکلی روان کار می‌کنند، بدون هیچ بروکراسی تصمیم گیری یا اتلافی. آنها روی پروژه‌های خاص متمرکز هستند و از طریق یک بازار داخلی استعدادها کار می‌کنند. اخیراً، حایر این سیستم را با حرکت به سمت حذف اکثر تیم‌های پشتیبانی، که از لحاظ تاریخی نقش هماهنگی را ایفا می‌کردند، متحول شد و تیم‌های خود را از طریق آنچه «استراتژی شبکه» می‌نامد، به روی شرکای خارجی باز کرده است.

طراحی صحیح و تامین منابع نقش‌های حیاتی، بقیه سازمان را تغییر خواهد داد. بودجه و برنامه ریزی باید اصلاح شود. شرکت‌ها به اندازه‌ای که امروزه معمولاً به مدیران حرفه‌ای نیاز دارند، نیازی ندارند. با تبدیل شدن بیشتر جریان اطلاعات به به سطوح مختلف سازمان (مانند شرکت رنت ا کار) گستره مدیریتی به طور قابل توجهی گسترش خواهد یافت. تعریف رهبری به چندین حوزه جدید که قابل حصول است تغییر خواهد کرد. برخی از رهبران بر حوزه مدیریت کارآمد فرآیندها متمرکز خواهند شد، در حالی که برخی دیگر، به همان اندازه که بسیار ارزشمند هستند، برای مربیگری و توسعه کارآموزان هنگام مهاجرت از نقشی به نقش دیگر ارزش متمرکز می‌شوند. ما به طور فزاینده‌ای شاهد بازخورد مستمر و عمومی همتایان و بررسی عملکرد خواهیم بود، که به بازارهای داخلی و خارجی امکان می‌دهد استعدادها به سرعت به کار گرفته شوند. در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک،

در سال 2030 چه اتفاق  افتاد خواهد افتاد: با اکثر فعالیت‌ها خودکار یا برون سپاری شده، تقریباً همه نقش‌های باقی مانده از نظر ماموریت حیاتی خواهند بود. بیشتر کارها مبتنی بر پروژه خواهد بود به این معنا که دیگر کارهای روتین از طریق اتوماسیون انجام خواهد شد و نیروهای انسانی سازمان درگیر برنامه‌های بهبود، توسعه و یا خلق چیزهای جدید خواهند بود. واحدهای سازمانی سنتی که مبتنی بر نمودار سازمانی تعریف می‌شدند جای خود را به تیم‌های چابک خواهند داد و در نتیجه واحد غالب سازمانی می‌شوند. چنین تیم‌هایی منابع داخلی و خارجی را برای ارائه مهارت‌های مناسب در صورت نیاز‌ ترکیب می‌کنند. تیم‌ها خود مدیریت خواهند شد که منجر به کاهش شدید تعداد مدیران سنتی می‌شود. کارمندان هیچ رئیس دائمی نخواهند داشت، اما در عوض مربیان رسمی خواهند داشت که به هدایت شغل آنها از پروژه‌ای به پروژه دیگر کمک می‌کنند. مربی‌گری و بازخورد به‌طور بی‌درنگ و مستمر خواهد بود، و بررسی‌های عملکردی مانند رتبه‌بندی‌های رسانه‌های اجتماعی امروزی شفاف است.

با تغییر نقش‌های مدیران جای تعجب نخواهد داشت که دستمزد مشاغل حیاتی از نقش‌های سنتی مدیران بیشتر شود. تاثیرگذاری این نقش‌های در موفقیت سازمان نیز افزایش خواهد یافت. در پیاده سازی استراتژی هم مشاغل استراتژیک بازتعریف خواهد شد. سیستم آموزش مدیران و رهبران برای نقش آفرینی آینده باید بازتعریف شود. نه دانشگاه‌ها و نه مدارس کسب‌وکار چنین بازطراحی را در دستور کار خود ندارند.

تعریف نقش‌های حیاتی در نهایت باید براساس علت وجودی سازمانی تعریف شود. این نقش‌ها در میان دو شرکت درون یک صنعت می‌تواند کاملا متفاوت باشد. با استفاده از استراتژی باز باید این امکان ایجاد شود تا تیم‌های خود مدیریتی اعضای خود را از بیرون سازمان تامین کنند. ساختارهای مدیریت منابع انسانی و جذب رسمی نیروهای انسانی که به صورت متمرکز از طریق واحد اداری یا منابع انسانی انجام می‌شود باید تغییر کنند. تغییر هرم قدرت جذب نیروی انسانی از شکل متمرکز و تفویض اختیار آن به گروه‌ها و تیم‌های نقش‌های حیاتی می‌تواند براساس فرهنگ جوامع و به خصوص فرهنگ دیوانسالار و قدرت‌سالار کشور ما یک چالش جدی باشد.