دکتر محمدرضا عاطفی

عضو هیات علمی دانشگاه 
مشاور سازمان‌ها و تحلیل‌گر سیستم‌

پیچیدگی دینامیکی

 

سیستم‌ها پویا هستند، یعنی دائماً در حال تغییر هستند. تغییر با سرعت‌ها و مقیاس‌های مختلف در داخل و در بین سیستم‌ها، به ویژه در مراقبت‌های بهداشتی رخ می‌دهد. به همین دلیل ما با پدیده ای به نام پیچیدگی دینامیکی رو به رو هستیم. مقاومت در برابر سیاست‌ها به این دلیل به وجود می‌آید که، اگر چه ذهن انسان به ظاهر شگفت انگیز است، اما پیچیدگی جهان نشان می‌دهد که درک ما از جهان تا چه حد کوچک است. مدل‌های ذهنی ما محدود، ناسازگار و غیرقابل اعتماد هستند. توانایی ما برای درک تأثیرات آشکار تصمیماتمان ضعیف است. ما اقداماتی را انجام می‌دهیم که از دیدگاه کوتاه‌مدت و جزئی منطقی است، اما به دلیل درک ناقص ما از پیچیدگی، این تصمیم‌ها اغلب در بلندمدت به ما آسیب می‌رسانند. بنابراین برای درک منابع مقاومت در برابر سیاست، باید هم پیچیدگی سیستم‌ها و هم مدل‌های ذهنی را که برای تصمیم گیری استفاده می‌کنیم، درک کنیم.

بیشتر مردم به پیچیدگی بر حسب تعداد اجزای یک سیستم یا تعداد گزینه‌هایی که باید در تصمیم گیری در نظر گرفت فکر می‌کنند. اما پیچیدگی بیشتر تابعی از تعداد ارتباطات و تعاملات بین عناصر سیستم است. وقتی تعداد عناصر درون یک سیستم به صورت خطی رشد می‌کند، تعداد ارتباطات و تعاملات بین عناصر سیستم به شکل نمایی رشد می‌کند که تاثیر بیشتری در پیچیدگی سیستم دارد. برای مثال یک سیستم با دو عنصر تنها یک تعامل بین عناصر دارد. اما سیستمی به ۳ عنصر دارای سه تعامل، سیستمی با ۴ عنصر دارای ۶ تعامل و سیستمی با ۵ عنصر دارای ۱۰ تعامل و سیستمی با ۶ عنصر دارای ۱۵ تعامل بین عناصر سیستم است و به همین شکل تعداد تعاملات با سرعتی بیشتر از عناصر افزایش می‌یابد.

پیتر سنگه دو نوع پیچیدگی را تعریف می‌کند. پیچیدگی پویا و پیچیدگی جزئیات یا ایستا. پیچیدگی ایستا “پیچیدگی است که در آن متغیرهای زیادی وجود دارد”. دلیل اینکه ابزارهای پیچیده پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل کسب‌وکار، و همچنین برنامه‌های استراتژیک دقیق، معمولاً موفق به ایجاد پیشرفت‌های چشمگیر در مدیریت یک کسب‌وکار نمی‌شوند – همه آنها برای رسیدگی به نوعی پیچیدگی طراحی شده‌اند که متغیرهای زیادی در آن وجود دارد یعنی پیچیدگی ایستا. اما، پیچیدگی پویا تابعی از روابط علت و معلول هستند – در زمان وقوع علت، معلول یا تأثیر بلافاصله آشکار نمی‌شود، اما با گذشت زمان، چندین علت ایجاد می‌شود و اثر آشکارتر می‌شود. نوع دوم پیچیدگی پویا موقعیت‌هایی هستند که علت و معلول و اثرات آنها در طول زمان مداخلات آشکار نیستند. روش‌های متداول پیش بینی، برنامه ریزی و تحلیل برای مقابله با پیچیدگی پویا مناسب و مجهز نیستند. اهرم واقعی در اکثر موقعیت‌های مدیریتی در درک پیچیدگی پویا نه پیچیدگی ایستا نهفته است. هنگام برخورد با پیچیدگی، مهم است که بتوانیم این دو را از هم متمایز و دسته بندی کنیم تا بتوان راه حل مناسب را اعمال کرد. پیچیدگی پویا، به دلیل ماهیت خود، سخت‌تر دیده می‌شود، اما داشتن آگاهی از چیستی و چگونگی بروز آن می‌تواند به درک آن کمک کند.

 

 مشکل برنامه‌ریزی بهینه پروازها و خدمه یک شرکت هواپیمایی بسیار پیچیده است، اما پیچیدگی در یافتن بهترین راه‌حل از میان تعداد نجومی گزینه‌ها نهفته است. چنین مسائلی دارای سطوح بالایی از پیچیدگی ترکیبی هستند. با این حال، بیشتر موارد مقاومت در برابر سیاست از پیچیدگی پویا ناشی می‌شود به این معنا که رفتار اغلب ضد شهودی سیستم‌های پیچیده ناشی از تعاملات عناصر یک سیستم در طول زمان است. پیچیدگی پویا می‌تواند حتی در سیستم‌های ساده با پیچیدگی ترکیبی کم ایجاد شود. برای مثال یک مولکول آب دارای دو عنصر اکسیژن و هیدروژن است. هر یک از این عناصر گاز هستند و مشتعل کننده آتش اما تعاملات بین آنها سیستمی از مولکول آب ایجاد می‌کند که مایع است و رفتار آن عکس عناصر خاموش کننده آتش است.

جدول 2 برخی از ویژگی‌های سیستم‌های دینامیکی پیچیده را شرح می‌دهد. این ویژگی‌ها رایج، اما غیرمعمول هستند. در جایی که جهان پویا، در حال تکامل و به هم مرتبط است، ما تمایل داریم با استفاده از مدل‌های ذهنی ایستا، محدود و تقلیل گرایانه تصمیم گیری کنیم. در میان عناصر پیچیدگی پویا، بیشترین مشکل بازخورد، تأخیرهای زمانی، موجودی‌ها و جریان‌ها (انباشتگی) و غیرخطی بودن است.

 

پیچیدگی دینامیکی به این دلیل به وجود می‌آید که سیستم‌ها:

 

۱- مدام در حال تغییر هستند

هراکلیتوس می‌گوید: «همه چیز در حال تغییر است.» آنچه به نظر می‌رسد تغییر ناپذیر است، در یک افق زمانی طولانی‌تر، متفاوت دیده می‌شود. تغییر در سیستم‌ها در مقیاس‌های زمانی متعددی رخ می‌دهد و این مقیاس‌های مختلف گاهی با هم در تعامل یا در تقابل قرار می‌گیرند. یک ستاره در طی میلیاردها سال در حالی که سوخت هیدروژنی خود را می‌سوزاند تکامل می‌یابد، سپس می‌تواند به صورت یک ابرنواختر در چند ثانیه منفجر شود. بازارهای صعودی می‌توانند سال‌ها ادامه داشته باشند، سپس در عرض چند ساعت سقوط کنند. اتحاد جماهیر شوروی برای سال‌ها در حال رشد تدریجی بود در حالیکه می‌رفت به عنوان یک ابرقدرت جایگاه خود را تثبیت کند و سرمست از پیشرفت‌های نظامی، فضایی، هسته‌ای و پیشروی در آفریقا و آمریکای لاتین بود اما به یکباره از درون دچار فروپاشی شد. در حالی که قاره اروپا جزیره امن جهان بود و از بعد از جنگ جهانی دوم در بیشتر زمان‌ها در حال صلح و ثبات بود اما به یکباره بعد از جنگ اوکراین درگیر چالش‌ها و تغییرات بزرگ در حوزه‌های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و نظامی شد.

 

۲- پیوند محکم بین اجزا وجود دارد

عناصر و بازیگران یک سیستم به شدت با یکدیگر و با جهان طبیعی تعامل دارند. هر چیزی به دیگری مرتبط است. همانطور که یک جمله معروفی از دهه 1960 می‌گوید: “شما نمی‌توانید فقط یک کار را انجام دهید.” معمولا عناصر یک سیستم در تعامل با هم، ویژگی‌هایی خواهند داشت که با ویژگی‌های آنها به صورت مجزا متفاوت خواهد بود. به ملکول آب توجه کنید. پیوند عمیقی بین اتم‌های هیدورژن و اکسیژن وجود دارد. در حالی که عناصر تشکیل دهنده به شکل گاز هستند اما ترکیب آن به شکل مایع است. در درون یک سیستم بزرگ و پیچیده اجتماعی شما نمی توانید یک قانون برای بخشی از سیستم بگذارید و انتظار داشته باشید که بقیه اجزا سیستم به شکل مجرد با آن برخورد کنند.

در واقع قدرت یک سیستم به قدرت پیوند بین اجزای آن است نه خود اجزا. برای مثال گرافیت که در نوک مداد استفاده می‌شود یکی از نرم ترین مواد و الماس نیز یکی از سخت ترین مواد در طبیعت است. هر دو از کربن تشکیل شده اند اما این باندها و پیوند بین کربن‌ها است که قدرت و ویژگی‌های یک سیستم را مشخص می‌کند.

به همین شکل قدرت واقعی یک کشور از نظر سیاسی و نظامی به پیوند بین عناصر اون سیستم یعنی رابطه و تعامل بین حاکمیت و ملت بستگی دارد. هرچقدر ارتباطات بین عناصر حکومت برای مثال بین بخش‌های نظامی، سیاسی و اجتماعی بیشتر باشد قدرت آن کشور نیز بیشتر است.

در تمام دنیا نهاد خانواده شامل مرد و زن و فرزندان می‌شود. استحکام یک خانواده به صرف بودن اعضای خانواده در کنار هم نیست. بلکه هر چقدر پیوند میان این عناصر و ارتباطات بین اعضای خانواده بیشتر باشد استحکام و دوام خانواده بیشتر خواهد بود.

 

 

۳- توسط بازخورد اداره می‌شود

 به دلیل پیوندهای تنگاتنگ بین بازیگران و عناصر سیستم، اقدامات ما به خودمان باز می‌گردد. تصمیمات ما وضعیت جهان را تغییر می‌دهد، باعث تغییراتی در طبیعت می‌شود و دیگران را تحریک به واکنش می‌کند، در نتیجه موقعیت جدیدی ایجاد می‌کند که سپس بر تصمیمات بعدی ما تأثیر می‌گذارد. پویایی از این بازخورد سیستم ها ناشی می‌شود.

 

۴- غیر خطی هستند

معلول به ندرت متناسب با علت است، و آنچه به صورت محلی در یک سیستم (نزدیک نقطه عملیات فعلی) اتفاق می‌افتد اغلب در مناطق دور (سایر حالت‌های سیستم) کاربرد ندارد. غیرخطی بودن اغلب از ویژگی ذاتی سیستم‌ها ناشی می‌شود: موجودی ناکافی در انبار محصول نهایی ممکن است باعث افزایش تولید شود، اما مهم نیست که چقدر موجودی اضافی دارید، چون تولید هرگز به زیر صفر نمی‌رسد. غیرخطی بودن نیز با تعامل چندین عامل در تصمیم‌گیری به وجود می‌آید: فشار رئیس برای موفقیت بیشتر، انگیزه و تلاش شما را افزایش می‌دهد – تا جایی که هدف را غیرممکن می‌دانید. سپس ناامیدی بر انگیزه غالب می‌شود – و شما تسلیم می‌شوید یا یک رئیس جدید پیدا می‌کنید.

از آنجایی که عناصر در سیستم‌های غیرخطی ممکن است به روش‌های متعددی برهم کنش داشته باشند، این برهمکنش‌ها اغلب به دنبال توالی‌های غیرمنتظره‌ای هستند که قابل مشاهده نیستند یا بلافاصله قابل درک نیستند. در یک سیستم غیر خطی، انحرافات کوچک ممکن است اثرات عظیم، غیرقابل پیش بینی و نامنظم داشته باشند.

برای مثال مرگ یک نفر در مرکز پلیس مبارزه با بد حجابی منجر به اعتراضات و اغتشاشات گسترده‌ای شد. اگرچه شاید وقوع چنین مواردی سابقه داشته باشد اما به نظر بعضی از مسئولین با دیدگاه تقلیل گرایی و عدم درک رابطه غیرخطی، واکنش‌ها نسبت به این مسئله سنخیتی با موضوع نداشت.

 

۵- وابسته به گذشته اند

 سیستم‌ها وابسته به گذشته هستند. به عبارت دیگر، آنچه در گذشته اتفاق افتاده است بر آنچه در حال حاضر اتفاق می‌افتد تأثیر می‌گذارد. انتخاب یک مسیر اغلب مانع انتخاب دیگر مسیرها می‌شود و تعیین می‌کند که در نهایت به کجا خواهید رسید (وابستگی به مسیر). بسیاری از اقدامات برگشت ناپذیر هستند: وقتی تخم مرغی شکست نمی توانید آن را به حالت قبل برگردانید (قانون دوم ترمودینامیک). متغیرهای انباشت و جریان (سطح) و تاخیرهای طولانی مدت اغلب به این معنی است که انجام و خنثی سازی دارای ثابت‌های زمانی متفاوتی هستند: در طول 50 سال مسابقه تسلیحاتی جنگ سرد، کشورهای هسته‌ای بیش از 250 تن پلوتونیوم با درجه تسلیحات (239Pu) ایجاد کردند. نیمه عمر 239Pu حدود 24000 سال است.

رفتارهای ناسالم، مانند الکل، مواد مخدر یا سیگار بیش از حد، حتی در صورت قطع، ممکن است عواقب طولانی مدتی برای سلامتی داشته باشد. درک تاریخچه یک بیمار نه تنها برای ارائه دهندگان بالینی مهم است، بلکه برای مدیران خدمات بهداشتی نیز مهم است. به عنوان مثال، سابقه سلامت بیمار بر منابع مورد نیاز برای مراقبت از او تأثیر می‌گذارد. یک بیمار چاق که برای آسم، فشار خون بالا و دیابت تحت درمان قرار می‌گیرد، در مقایسه با یک ورزشکار سالم که تحت عمل جراحی مشابه قرار می‌گیرد، به مراقبت‌های فشرده‌تری در هنگام برداشتن کیسه صفرا نیاز دارد.

مدیر نه تنها باید بداند که رویدادهای گذشته چگونه رویدادهای فعلی را شکل داده اند، بلکه باید بداند که چگونه استراتژی‌ها و جهت گیری‌های تصمیم گیری گذشته ممکن است بر توانایی او برای دستیابی موفقیت آمیز به اهداف فعلی و آینده تأثیر بگذارد. برای مثال تصمیمات گذشته برای کنترل نرخ ارز بر تصمیمات مدیران کنونی تاثیر گذار است.

 

۶- خود سازمان دهی

 پویایی سیستم‌ها به طور خود به خود از ساختار درونی آنها ناشی می‌شود. اغلب، انحرافات و نوسان‌های تصادفی کوچک، توسط ساختار بازخوردی تقویت شده شکل می‌گیرند، الگوهایی در فضا و زمان ایجاد می‌کند و وابستگی به مسیر ایجاد می‌کند. خطوط راه راه روی گورخر، انقباض ریتمیک قلب شما، و چرخه‌های مداوم در بازار املاک و مستغلات، همه به طور خود به خودی از بازخورد میان عوامل و عناصر سیستم ظاهر می‌شوند.

 

۷- تطبیق، سازگار و در حال تکامل

 قابلیت‌ها، قواعد تصمیم گیری و رفتار عامل‌ها در سیستم‌های پیچیده در طول زمان تغییر می‌کند. تکامل منجر به انتخاب و تکثیر برخی از عوامل می‌شود در حالی که برخی دیگر منقرض می‌شوند. سازگاری همچنین به وسیله یادگیری افراد از تجربه ایجاد می‌شود، به ویژه هنگامی که در مواجهه با موانع راه‌های جدیدی برای دستیابی به اهداف خود یاد می‌گیرند. با این حال، یادگیری همیشه مفید نیست، مانند به حداکثر رساندن اهداف محلی و کوتاه مدت در مقابل موفقیت‌های بلندمدت.

 

۸- رابطه جایگزینی

 تاخیر زمانی در کانال‌های بازخورد به این معنی است که پاسخ بلندمدت یک سیستم به یک مداخله اغلب با پاسخ کوتاه مدت آن متفاوت است. سیاست‌های اهرمی قوی اغلب باعث رفتار بدتر قبل از بهتر شدن می‌شوند، در حالی که سیاست‌های اهرمی ضعیف اغلب قبل از بدتر شدن مشکل باعث بهبود موقت می‌شوند. (Sterman 2000, 22).

پیامدها برای مدیران مراقبت‌های بهداشتی نمونه‌های کلاسیک سیاست‌های اهرمی پایین در مطالعات تلاش‌ها برای کاهش هزینه‌های سیستم سلامت از طریق کاهش مدت اقامت در بیمارستان یافت می‌شود. یک مطالعه گزارش داد که نوزادان سالمی که 48 ساعت یا کمتر پس از زایمان از بیمارستان مرخص می‌شوند و در هزینه‌های اقامت طولانی‌تر صرفه‌جویی می‌کنند، خطر بیشتری برای بستری مجدد، عوارض و مرگ و میر نوزادان دارند.

مدیران صنعت خودرو به دنبال عرضه محصولات به بازار و تامین بیشترین سطح تقاضای کمی می‌باشند.  بر اساس سیاست‌های دولت که به دنبال عرضه خودروهای متناسب با تقاضا است عملاً شرکت‌های خودروساز محصولات بی کیفیت با مصرف سوخت بالا و آلایندگی زیاد تولید می‌کند. حالا که یک مدیر بالاتر مانند وزیر صنعت سیستم کلان تر را در نظر بگیرد و در حد یک میکرو سیستم تصمیم نگیرد در اینصورت باید فکر کند که مداخلات انتخاب شده برای کنترل قیمت و افزایش عرضه آیا به کل هزینه‌های اقتصاد مانند اثرات جانبی میزان آلایندگی خودرو،  عدم ایمن بودن خودروها و تلفات مادی و معنوی،  میزان نارضایتی مردم،  هدر دادن میزان سوختی که می‌توانست صادر شود و برای کل اقتصاد و کشور ارزآوری کند در نظر می‌گرفت آن وقت مطالعه رابطه جایگزینی بین تصمیمات بخشی تصمیمات کلان بیشتر مشخص می‌شد. حال اگر کسی سیستم بزرگتری که در آن تصمیم می‌گیرد، نحوه تأثیرگذاری روابط بین همه ذینفعان بر نتایج را در نظر بگیرد، رفتار بلندمدت سیستم را می‌توان مشاهده کرد.

تأثیر بلندمدت تصمیم کوتاه مدت یک مدیر ممکن است توسط مؤلفه دیگری در کلان سیستم احساس نشود، اما شاید در آینده در بخش یا سازمان خود مدیر ظاهر شود.

 

۹- ضد شهودی

 در سیستم‌های پیچیده علت و معلول از لحاظ زمانی و مکانی با یکدیگر فاصله دارند و این در حالی است که ما انتظار داریم معلول‌ها را درست پس از وقوع علت‌ها ببینیم. توجه ما معمولاً به نشانه‌های یک مسئله است تا علل بروز آنها. سیاست‌های اهرمی بالا اغلب واضح نیستند.

 

۱۰- مقاومت در برابر سیاست

 پیچیدگی سیستم‌هایی که در آنها قرار داریم، توانایی ما را برای درک آنها تحت تأثیر قرار می‌دهد. نتیجه: بسیاری از راه حل‌های به ظاهر واضح برای مسائل، شکست می‌خورند ویا واقعاً وضعیت را بدتر می‌کنند.

 

 

بازخورد

بازخورد مانند ارگانیسم‌ها، سیستم‌های اجتماعی شامل شبکه‌های پیچیده‌ای از فرآیندهای بازخورد هستند، هم حلقه‌های خودتقویت‌کننده (مثبت) و هم خود اصلاح‌کننده (منفی). با این حال، مطالعات نشان می‌دهد که مردم بازخوردهای کمی را تشخیص می‌دهند. در عوض، مردم معمولاً به زنجیره‌های علّی کوتاه فکر می‌کنند، تمایل دارند هر معلول را ناشی از یک علت واحد فرض کنند و اغلب با یافتن اولین علت کافی، جستجوی خود را برای توضیح متوقف می‌کنند.

  عدم تمرکز بر بازخورد در طراحی سیاست و استراتژی پیامدهای حیاتی به دنبال دارد.

یکی از دلایل مقاومت در برابر سیاست، تمایل ما به تفسیر تجربه به عنوان مجموعه‌ای از رویدادها است. به عنوان مثال، “موجودی بسیار زیاد است” یا “فروش ماه گذشته کاهش یافت.” اما از همان دوران کودکی به ما آموخته اند که هر رویدادی علتی دارد، که به نوبه خود ناشی از یک علت قدیمی‌تر  است: «موجودی بسیار زیاد است، زیرا فروش به طور غیرمنتظره‌ای کاهش یافت. فروش کاهش یافت زیرا رقبا قیمت خود را پایین آوردند. رقبا قیمت خود را کاهش دادند زیرا . . ” چنین توضیحاتی در سطح رویداد را می‌توان به طور نامحدود گسترش داد. آنها به ما اجازه می‌دهند که دیگران را به خاطر مشکلات خود سرزنش کنیم، اما در نتیجه، این باور را تقویت می‌کنند که ما ناتوان هستیم. جهان بینی رویدادمحور و حلقه باز منجر به رویکردی ارتجاعی و رویداد محور برای حل مسئله می‌شود

 

 

 ما وضعیت سیستم را ارزیابی و آن را با اهداف خود مقایسه می‌کنیم. شکاف بین موقعیتی که می‌خواهیم به آن برسیم و موقعیتی که درک می‌کنیم مسئله ما را مشخص می‌کند. برای مثال، فرض کنید سود شرکت شما کمتر از انتظارات سهامداران باشد. شما باید سود خود را افزایش دهید، در غیر این صورت به دنبال شغل جدیدی خواهید بود. شما  ممکن است در راستای پیاده سازی برنامه استراتژیک خود یک کارت امتیازی متوازن طراحی کنید و  اقدامات ابتکاری مختلفی را در نظر بگیرید، گزینه‌هایی را که بهترین می‌دانید انتخاب و آنها را اجرا می‌کنید. شما ممکن است برنامه‌های مختلف بهبود فرآیند را برای افزایش بهره وری، افزایش تعداد محصولات جدید ویا دور جدیدی از اخراج کارکنان را برای کاهش هزینه آغاز کنید.

مدیران و کارشناسان، با صفحات گسترده و تجزیه و تحلیل‌های حرفه‌ای به شما نشان می‌دهند که این تصمیمات باعث بازیابی رشد و سودآوری می‌شود. آنها ادامه می‌دهند و شما به مسائل مبرم دیگری روی می‌آورید. مشکل حل شد – یا اینطور به نظر می‌رسد.

برخلاف نمای متوالی و حلقه باز در شکل 1، سیستم‌های واقعی به مداخلات ما واکنش نشان می‌دهند. بازخورد وجود دارد: نتایج اقدامات ما وضعیتی را که در آینده با آن مواجه می‌شویم مشخص می‌کند. وضعیت جدید ارزیابی ما از مسئله و تصمیماتی را که در آینده می‌گیریم را تغییر می‌دهد

 

 

علاوه بر این، اقدامات ما ممکن است باعث ایجاد عوارض جانبی شود که ما پیش بینی نکرده بودیم. بازیگران دیگر که به دنبال دستیابی به اهداف خود هستند، برای بازگرداندن تعادلی که ما به هم زده ایم، واکنش نشان می‌دهند. اقدامات آنها همچنین پیامدهای مورد نظر و ناخواسته‌ای را ایجاد می‌کند. اهداف نیز درون زا هستند و در پاسخ به شرایط در حال تغییر تکامل می‌یابند. به عنوان مثال، ما در تلاش برای کسب شادی بیشتر می‌کوشیم، اما عادت کردن به وضع موجود و مقایسه با دیگران به سرعت هر گونه افزایش رفاه در ذهن ما را از بین می‌برد.

مقاومت در برابر سیاست به این دلیل به وجود می‌آید که ما طیف کامل بازخوردهای پیرامون تصمیمات خود را درک نمی‌کنیم. به عنوان مثال، اقدامات ابتکاری که در راستای برنامه استراتژیک تعریف کردید، هرگز عملی نمی شوند، زیرا اخراج، روحیه کارکنان را از بین می‌برد و بار کاری را برای کارکنان باقی مانده افزایش می‌دهد. محصولات جدید قبل از رفع همه اشکالات به سرعت به بازار عرضه شدند، بنابراین اکنون ادعاهای گارانتی افزایش، در حالی که فروش کاهش می‌یابد. افزایش شکایات مشتریان مراکز تماس و بخش خدمات پس از فروش شما را تحت تأثیر قرار می‌دهد. بهترین مهندسان و با تجربه‌ترین مدیران شما تحت فشار ساعت‌های طولانی، کاهش بودجه و بحران مداوم، استعفا می‌دهند تا شغل‌های بهتری در شرکت‌های رقیب شما داشته باشند.

 راه حل‌های دیروز به مسائل امروز تبدیل می‌شوند. نادیده گرفتن بازخوردها، منجر به مقاومت دربرابر سیاست می‌شود، زیرا ما دائماً به علائم و نشانه‌های مسائل واکنش نشان می‌دهیم، در نقاط اهرمی ضعیف مداخله می‌کنیم و باعث بروز اثرات تاخیری و دور می‌شویم. مسئله تشدید می‌شود و ما با همان اهرم‌های سیاستی قبلی و برنامه‌های استراتژیک که قبلا تجربه کرده در یک چرخه معیوب ناشناخته، با شدت بیشتری واکنش نشان می‌دهیم. مقاومت در برابر سیاست باعث ایجاد بدبینی در مورد توانایی ما برای تغییر جهان به سوی بهتر می‌شود. تفکر سیستمی ما را ملزم می‌کند که ببینیم چگونه اقدامات و استراتژی‌ها برای شکل دادن به محیط خود بازخورد می‌دهند.

بدون درک فرآیندهای بازخوردی که این پیامدها را در نتیجه تصمیمات خودمان ایجاد می‌کند، احتمالاً با بحران‌های جدیدی مواجه خواهیم شد. چالش بزرگتر این است که این کار را به گونه‌ای انجام دهیم که به جای تقویت، این باور را تقویت کند که ما قربانیان درمانده نیروهایی هستیم که نه تحت تأثیر قرار می‌دهیم و نه آنها را درک می‌کنیم. این‌ها شواهدی هستند که این ایده ما را تقویت می‌کنند که جهان پیرامون ما بیشتر از هر زمان دیگری غیرقابل پیش‌بینی، ناخوشایند و غیرقابل کنترل است. که ظاهراً تنها کاری که می‌توانیم انجام دهیم این است که به رویدادها واکنش نشان دهیم.