نوشته دکتر محمدرضا عاطفی

مشاور استراتژی و آینده پژوه
عضو هیات علمی دانشگاه

رشد نقطه اهرمی سیستم‌ها

رشد نقطه اهرمی توسعه

 

فارستر در پاسخ به درخواست باشگاه رم برای نشان دادن ‌اینکه چگونه مشکلات بزرگ جهانی – فقر و گرسنگی، تخریب محیط زیست، کاهش منابع، وخامت شهرها، بیکاری – به یکدیگر مرتبط هستند و چگونه می‌توان آنها را حل کرد، یک مدل کامپیوتری ساخت و به یک نقطه اهرمی روشن رسید و آنهم رشد بود. رشد فقط شامل رشد جمعیت نیست، بلکه رشد اقتصادی است. اما همانطور که رشد منافع دارد به همراه خود هزینه هم دارد، برای مثال رشد هزینه‌ها- که معمولاً آن را در نظر نمی‌گیریم – از جمله آنها فقر و گرسنگی، تخریب محیط زیست و غیره است. به لیست مسائلی که در کشور، شرکت و سیستم خود دارید فکر کنید، احتمالا بسیاری از مسائلی که می‌خواهیم حل کنیم در نهایت به رشد ختم می‌شود. اما برای بعضی از موضوعات باید رشد را زیاد کنیم، بعضی از موارد نیازمند رشد بسیار کندتر است و در مواردی عدم رشد یا حتی رشد منفی لازم است. در کشور ما تنها چیزی که از آن غفلت می‌شود رشد است.

رهبران جهان به درستی روی رشد اقتصادی به عنوان پاسخی برای تقریباً همه مشکلات متمرکز شده‌اند، اما ‌این همه واقعیت نیست. اگرچه رشد اقتصادی برای کشور ما در حال حاضر واقعاً یک نقطه اهرمی است اما آثار جانبی آن هم باید مورد بررسی قرار گیرد.

 

مسکن کم درآمدها

یکی از آثار کلاسیک فارستر، مطالعه پویایی شهری او بود که در سال 1969 منتشر شد، که نشان داد مسکن یارانه‌ای برای افراد کم درآمد یک نقطه اهرمی است. هر چه ‌این مسکن‌ها (مانند مسکن مهر یا مسکن نهضت ملی ‌مسکن) کمتر باشد، وضعیت شهر بهتر است – حتی برای افراد کم درآمد شهر. ‌این مدل در زمانی مطرح شد که براساس سیاست ملی دولت، پروژه‌های مسکن کم ‌درآمدها در اولویت بود و روی آن تبلیغات گسترده انتخاباتی صورت گرفته بود اما نتایج مطالعات فاستر نشان دارد که این کار به نابودی شهر و حتی فشار بیشتر بر همان کسانی منجر خواهد شد که برای آنها مسکن ساخته می‌شد. فارستر مورد تمسخر قرار ‌گرفت اما اکنون آن پروژه‌ها شهر به شهر در حال نابودی هستند.[i]

 

فورستر از کلمه دور از ذهن یا عجیب Counterintuitive  برای توصیف سیستم‌های پیچیده استفاده کرد. نقاط اهرمی شهودی نیستند. یا اگر چنین هستند، ما به طور شهودی از آنها به شکل رو به عقب استفاده می‌کنیم و به طور سیستماتیک هر مسئله‌ای را که می‌خواهیم حل کنیم عموماً بدتر می‌کنیم.[ii]

کشف و شهود نقاط اهرمی

هیچ فرمول سریع یا آسانی برای یافتن نقاط اهرمی وجود ندارد. وقتی یک سیستم را مطالعه می‌کنیم، معمولاً یاد می‌گیریم که نقاط اهرمی کجا هستند. اما نقاط اهرمی در سیستم جدیدی که هرگز با آن مواجه نشده‌ایم،‌ چگونه است؟ در یک سیستم ناشناخته ممکن است کشف و شهود ما آنقدرها هم موثر نیافتد. چند ماه یا چند سال ممکن است نیاز باشد تا آن را درک کنیم. براساس تجربه‌ای تلخ در مسیر پیاده‌سازی استراتژی در سازمان‌ها به کرات مشاهده کردم که وقتی نقاط اهرمی سیستم را کشف می‌کنیم، به سختی کسی ما را باور می‌کند. معمولا زمان و انرژی زیادی را باید صرف پذیرش و مقبولیت کنیم که معمولا در لایه‌های پایین سازمان هم به انسداد فکری و تعارض منافع بر می‌خوریم.

بسیار نا امید کننده است، به ویژه برای آن دسته از ما که نه تنها مشتاق درک و تحلیل سیستم‌های پیچیده هستیم بلکه از طریق استراتژی‌ها به دنبال بهتر کردن جهان پیرامونمان هستیم.

نقاط اهرمی مکان مداخله در سیستم

مزیت تفکر سیستمی نسبت به تفکر خطی‌ این است که اغلب می‌توان از آن برای نشان دادن مناسب‌ترین مکان در ساختار سیستم برای اعمال تغییرات از طریق نقاط اهرمی استفاده کرد. تمام ساختارهای سیستمی حاوی نقاط اهرمی هستند و با یافتن نقطه اهرمی مناسب می‌توان مکان مناسب برای مداخله رامشخص کرد و با‌ این کار تغییرات مطلوب را در سیستم اعمال کرد. همه سیستم‌ها در برابر تلاش برای تغییر مقاومت می‌کنند. یک مسئله رایج به هنگام شناسایی نقاط اهرمی ‌این است که افراد اغلب با اهداف سیستم مخالف هستند[iii]. نقاط اهرمی می‌توانند به نظر ساده باشند مثلا با اضافه کردن محدودیت‌ها یا پارامترها به سیستم. یا می‌توانند بسیار سخت و دشوار باشند مانند تغییر ذهنیت‌ها (مدل‌های ذهنی) و پارادایم‌ها که موثرترین مکان برای مداخله در نقاط اهرمی هستند. با وجود‌ این، پیش‌بینی تغییر سیستم‌ها دشوار و اغلب با نتایج مورد انتظار متفاوت است که ماهیت ضد شهودی نقاط اهرمی مناسب را بیشتر برجسته می‌کند. یک روش ارزشمند برای شناسایی مناسب‌ترین مکان برای اهرم به منظور تغییر رفتار سیستم، کهن الگوهای سیستمی است.[iv]

 

اصول رفتار سیستم‌ها

تحلیل رفتار سیستم‌ها برای اثرگذاری بر آنها امری بسیار حیاتی است. برای مثال حتی اگر یک استراتژی خوب برای سازمان تدوین شده باشد پیاده سازی استراتژی‌ کار بسیار سختی است. مروری کوتاه بر اصول رفتار سیستم‌ها می‌تواند به واکنش ما نسبت به چالش‌های پیش رو کمک کند:

• همه سیستم‌ها در برابر تلاش‌ها برای تغییر رفتارشان مقاومت می‌کنند، نه فقط کارکنان شما، بلکه مدیران سطوح میانی ​​و هر ذینفع دیگری هم در مقابل تغییر مقاومت می‌کند. هر چه بیشتر به یک سیستم فشار بیاورید تا آن را تغییر دهید، آن سیستم سخت‌تر در برابر تغییر مقاومت می‌کند و اصلاحات را به تعویق می‌اندازد.
• تغییر در سیستم را می‌توان با یافتن نقطه اهرمی مناسب انجام داد.
• نقطه اهرمی مناسب عموما از نظر بعد زمانی و مکانی از مسئله یا علائم مسئله فاصله زیادی دارد. نقاط اهرمی آشکار هرگز نقاط اهرمی واقعی نیستند.
• وقتی نقطه اهرمی مناسب پیدا می‌شود، اوضاع قبل از‌اینکه بهتر شود بدتر می‌شود. برعکس، زمانی که یک نقطه اهرمی موثر نباشد، اوضاع در کوتاه مدت بهتر می‌شود اما با گذشت زمان اوضاع وخیم‌تر می‌شود.
• یک مداخله مؤثر ممکن است در حوزه‌ای متفاوت از آنچه ابتدا فکر می‌کردید، انجام شود. سیستمی که شما به دنبال تغییر آن هستید ممکن است در واقع مجموعه‌ای از مرزهای کاملاً متفاوت با آنچه انتظار داشتید، داشته باشد. در‌این موارد، ممکن است متوجه شوید که افراد و چیزهایی که هرگز قصد تأثیرگذاری بر آنها را نداشته‌اید، بیشترین تاثیر را بر عملکرد سیستم دارند.

ذینفعان مختلف سازمان ممکن است از مدیریت انتظار داشته باشند که وضعیت را بدون چالش زیاد حفظ کند. در‌این صورت، اگر با یافتن یک نقطه اهرمی که واقعاً یک سیستم را تغییر می‌دهد، تغییر ‌ایجاد شود، ممکن است انتظارات آنها برآورده نشود. قبل از‌اینکه شما امکان تغییر را پیدا کنید و فرصتی برای حرکت از «بدتر» به «بهتر» پیدا کنید، تعداد زیادی از افراد در مقابل آن مقاومت کرده و مانع از حرکت شما خواهند شد.

 

منابع:

[i] Forrester, J. W. (2007). System dynamics—a personal view of the first fifty years. System Dynamics Review: The Journal of the System Dynamics Society, 23(2‐3), 345-358.

[ii] Forrester, J. W. (1987). Lessons from system dynamics modeling. System Dynamics Review, 3(2), 136-149.

[iii] Senge, P. M. (1997). The fifth discipline. Measuring Business Excellence.

[iv] Sterman, J.D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World Management, 10.1057/palgrave.jors.2601336