استراتژی اقیانوس آبی – مطالعه موردی تلفن‌های همراه سامسونگ
نویسنده: دکتر محمدرضا عاطفی
با پیشرفت جامعه مدرن، انواع مختلفی از شرکت‌ها تاسیس شده‌اند. در بین این شرکت‌ها، فقط برخی از شرکت‌ها یعنی آنهایی که برنده رقابت هستند، می‌توانند زنده بمانند. هر شرکت برای بقا، استراتژی‌های خاص خود را دارد. اهداف شرکت‌ها شامل نه تنها زنده ماندن بلکه سودآوری بالا می‌شود. به همین دلیل هم شرکت‌ها ایده‌ها و استراتژی‌های جدیدی را برای زنده ماندن در برابر رقابت شدید و سخت دنبال می‌کنند. با توسعه و پیشرفت فناوری‌ها، بهره وری افزایش یافته است. بنابراین، این کار سبب فزونی عرضه بر تقاضا می‌شود. این عوامل بستر شکل گیری استراتژی اقیانوس آبی بوده است. اقیانوس آبی فضایی از بازار است که قبلاً ناشناخته و بلا منازع است و باعث می‌شود رقابت بی اثر شود. در اقیانوس‌های آبی، تقاضا ایجاد می‌شود اما نه از مسیر جنگ و خون ریزی. در این استراتژی فرصت کافی برای رشد وجود دارد که هم سودآور است و هم سریع. نوآوری ارزش یکی از عناصر اصلی استراتژی اقیانوس آبی است. سامسونگ پس از آغاز سال 1998 موفق به ایجاد اقیانوس آبی در تلفن همراه در مدت زمان کوتاهی شد. استفاده از تلفن‌های همراه در ابتدا فقط ارسال پیامک و تماس بود. سامسونگ برخلاف تلفن‌های همراه معمولی در گذشته، دوربین، mp3، دیکشنری‌ها و عملکردهای پخش دیجیتال چندرسانه‌ای را به آنها اضافه کرد. سامسونگ از مردم می‌خواست که از تلفن‌های همراه به روش‌های مختلف استفاده کنند و از آن لذت ببرند اما نه فقط به عنوان یک تلفن ساده. در نتیجه، تقاضا برای تلفن‌های همراه سامسونگ به طرز چشمگیری افزایش یافت.
تاریخچه شکل گیری سامسونگ الکترونیک
برخلاف سایر شرکت‌های الکترونیکی، مبدا فعالیت‌های سامسونگ لوازم الکترونیکی نبود. در سال 1938 بنیانگذار سامسونگ، بیونگ چول لی، یک شرکت صادرات کسب وکاردر کره تاسیس کرد تا ماهی، سبزیجات و میوه به چین بفروشد. طی یک دهه سامسونگ دارای کارخانه‌های تولید آرد و شیرینی پزی بود و در سال 1951 به یک شرکت چند فعالیته تبدیل شد. از سال 1958 به بعد سامسونگ تا دهه 1970 شروع به گسترش در صنایع دیگری از جمله مالی، رسانه، مواد شیمیایی و ساخت کشتی کرد. در سال 1969، سامسونگ الکترونیک با تولید تلویزیون، تلفن همراه (در دهه 90)، رادیو، اجزای رایانه و سایر وسایل شروع به کار کرد و در آن شهرت یافت. بنیانگذار و رئیس شرکت بیونگ، چول لی در سال ۱۹۸۷ درگذشت و کن هی لی به عنوان رئیس انتخاب شد. از شروع دهه 1990 تا سال 1997 سامسونگ شروع به گسترش کارخانه‌های ساخت در سطح جهانی در ایالات متحده، انگلیس، آلمان، تایلند، مکزیک، اسپانیا و چین کرد. در سال 1997 تقریباً تمام کسب و کارهای کره‌ای کوچک شدند و سامسونگ نیز از این قاعده مستثنا نبود. آنها برخی از کسب و کارهای خود را فروختند تا بدهی خود را کاهش دهند و کارکنان را تا 50 هزار نفر کاهش دادند. اما به لطف صنعت الکترونیک، آنها موفق به مهار این بحران شدند و به رشد خود ادامه دادند. تاریخچه سامسونگ و تلفن‌های همراه به بیش از دو دهه بر می‌گردد. سامسونگ در سال 1993 “سبکترین” تلفن همراه عصر خود را توسعه داد. SCH-800 که در شبکه‌های CDMA در دسترس بود. موفقیت سامسونگ به عنوان ارائه دهنده فناوری در دهه هشتاد میلادی همچنان در حال رشد بود زیرا سامسونگ الکترونیک با بخش نیمه‌هادی‌ها و ارتباطات از راه دور سامسونگ ادغام شد. این امر راه را برای حضور هر چه قوی تر در بازارهای بین المللی با محصولات پیشرفته و همگانی که در هر خانه‌ای یافت می‌شد، هموار کرد. این توسعه تا دهه بعدی هم ادامه پیدا کرد زیرا سامسونگ همچنان از مرزهای خود فراتر رفت و برنامه کسب و کار خود را برای تطبیق با صحنه جهانی بازسازی کرد. اتخاذ شکل جدیدی از استراتژی یک حرکت عاقلانه برای این شرکت بود زیرا محصولات این شرکت در لیست بهترین کالاهای مورد نیاز در زمینه‌های مختلف خود قرار گرفتند. استراتژی طرحی است که الگویی برای اقدامات ارائه می‌دهد. با مشاهده و بررسی جایگاه شرکت تصمیمات اتخاذ می‌شود و برای سازمان چشم‌انداز و جهت گیری را مشخص می‌کند. علاوه بر این، در مطالعات و پیمایش‌های زیادی نشان داده شده است که بنگاه‌هایی که از برنامه ریزی استراتژیک استفاده می‌کنند، عملکردهای بالاتری را کسب می‌کنند. بنابراین، استراتژی‌ها نه تنها راهنمایی‌هایی را ارائه می‌دهند، بلکه راهنمایی برای اقدامات آن ارایه می‌کند، مسیر تصمیمات را مشخص می‌کند و با تحلیل دقیق از محیط خود آینده را پیش بینی می‌کنند.
استراتژی اقیانوس آبی
استراتژی اقیانوس آبی روشی است که به شرکت‌ها توصیه می‌کند تا به بازار جدیدی بروند که مشتریان را مورد توجه قرار داده و از رقابت اجتناب کنند. رقابت در بازار موجود- این استراتژی باعث می‌شود تا شرکت‌ها و کارآفرینان شانس موفقیت خود را افزایش دهند. برای به حداکثر رساندن کارآیی استراتژی، بهتر است شرکت‌ها در هنگام شروع فعالیت و راه‌اندازی یک کسب وکار از استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنند. هرچه بنگاه در ابتدای فعالیت آن را دنبال کنند، حاشیه سود بیشتر خواهند داشت.
استراتژی اقیانوس آبی می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا بازار جدیدی پیدا کنند که بتواند ضمن بهبود ساختار هزینه، مشتریان بیشتری را به خود جلب کند. تنها راه پیروزی در رقابت، متوقف کردن تلاش برای رقابت است. در این استراتژی کل بازارهای جهانی به دو اقیانوس قرمز و اقیانوس آبی تقسیم می‌شود. اقیانوس قرمز نماینده تمام صنایع / کالاهایی است که از قبل وجود داشتند و به همین دلیل نماینده فضای شناخته شده بازار هستند. اقیانوس‌های آبی نشان دهنده صنایع / محصولاتی هستند که امروزه وجود ندارند. بنابراین اقیانوس‌های آبی فضای ناشناخته بازار را نشان می‌دهند. در صنعت اقیانوس قرمز، مرزها تعریف شده و به خوبی پذیرفته شده‌اند. این بدان معناست که رقابت موجود در فضای بازار به خوبی شناخته شده است و رقبا سعی می‌کنند از رقبای خود پیشی بگیرند تا سهم بیشتری از تقاضای موجود بازار را بدست آورند. از آنجا که فضای موجود بازار، پر ازدحام است این بازارها چشم‌انداز مناسبی برای سود و رشد در آینده ندارند. سپس محصولات تمایز خود را از دست می‌دهند و به کالاهای معمولی تبدیل می‌شوند که منجر به افزایش رقابت در بازار می‌شود و بنابراین اقیانوس قرمز را قرمزتر و خونین تر می‌کنند. در مقابل، اقیانوس آبی با استفاده از فضای بازار استفاده نشده، فرصت‌ها برای رشد بسیار سودآور و امکان ایجاد تقاضای جدید تعریف شده است.
بین استراتژی اقیانوس آبی و نوآوری رابطه مستقیم تقویت کننده وجود دارد. شرکت‌ها، اقیانوس آبی را از طریق نوآوری ارزش ایجاد می‌کنند. استراتژی اقیانوس آبی به سازمان‌ها برای نوآوری و آوردن محصولات جدید به بازار کمک می‌کند. تعقیب اقیانوس آبی باعث می‌شود كه شركت‌ها به ارزش بیشتری دست پیدا کنند. بهبود و افزایش محصولات موجود، شرکت‌ها را در بازار موجود حفظ می‌کند. اما با نوآوری یا حتی ایجاد تغییرات کوچک می‌توانید شرکت‌ها را به سمت اقیانوس آبی ببرید که در آن هیچ کس دیگری نیست و مزیت‌های رقابتی برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند. سازمان‌هایی كه از استراتژی اقیانوس آبی استفاده می‌كنند تا بر چالش نوآوری فائق آیند، با نوآوری خود مزیت‌های اساسی به همراه می‌آورند. بسیاری از تکنیک‌های جدید نمی‌توانند در بازارهای بسیار رقابتی کنونی کمک زیادی کنند، اما در بازارهای بالقوه جایی که رقابت وجود ندارد حتما کمک زیادی خواهند بود. فناوری جدید می‌تواند با ایجاد کسب و کارهای جدید در اقیانوس آبی، رقابت شرکت‌ها را بهتر کند. برخی مطالعات استراتژی اقیانوس آبی بر تأثیرات آن در تأمین خدمات و محصولات با کیفیت بالا تمرکز دارند. استراتژی اقیانوس آبی می‌تواند در تعریف صنعت و تعیین سهم شرکت از این رقابت برپایه کیفیت محصولات و خدمات استفاده شود.
استراتژی اقیانوس آبی سامسونگ
شرکت موبایل سامسونگ با یک چشم‌انداز خارق العاده‌ای هدایت می‌شود که بتواند جنبش همگرایی دیجیتال را هدایت کند. سامسونگ بر این باور است که از طریق توسعه فناوری امروز، آنها راه حل‌هایی را پیدا می‌کنند که چالش‌های فردا را برطرف می‌کند. اهمیت استراتژی اقیانوس آبی در این است که به یک کسب و کار اجازه می‌دهد تا محصولات خود را با کمی رقابت و یا عدم رقابت از سوی شرکت‌های دیگر به فروش برساند. این استراتژی برای یک کسب وکار جدید مفید است که پول زیادی برای تبلیغات ندارد و مایل به فروش محصولات خود در بازاری نیست که سایر شرکت‌ها قبلاً برند‌های قدرتمندی را تاسیس کرده‌اند. استراتژی اقیانوس آبی در سامسونگ موراد زیر را برای رشد به همراه داشته است:
- تعیین جایگاه منحصر به فرد مبتنی بر هزینه، تمایز، بخش‌های بازار
- تعریف منابع و قابلیت‌های خاص شرکت در تغییر ساختار صنعت
- مدیریت پنج نیرو
- مدیریت زنجیره ارزش، استخرهای سود، مکمل‌ها
- حرکت به سمت صنایع جذاب،
- مدیریت رشد شرکت‌ها و مدیریت پورتفولیوی شرکت
- استراتژی متنوع سازی؛ ادغام و تملک؛ کمک به هم افزایی در ساختن برند کمک می‌کند تا مرزهای بازار را تغییر دهید. به دنبال اصلاح محصول است. این مسیری را برای یافتن و اجرای فرمول برنده به شما می‌دهد.
رقابت سامسونگ قبل از استراتژی اقیانوس ابی
هنگامی که سامسونگ الکترونیک صادرات گوشی‌های تلفن همراه خود را آغاز کرد، شرکت‌های چند ملیتی مانند نوکیا، موتورولا، سونی اریکسون در بازارهای متوسط و پایین قیمت درگیر رقابت شدید بودند. از همان ابتدا سامسونگ به جای رقابت، مسیری متفاوت را انتخاب کرد.
سامسونگ به منظور یافتن فضای جدیدی در بازار تلاش کرد تا دریابد تلفن همراه چه کاری برای مصرف کننده انجام می‌دهد. آنها با اطمینان توانستند تشخیص دهند كه تلفن همراه فقط وسیله ارتباطی بین افراد یا شخص و وسیله ارتباطی نیست. آنها با تغییر مفهوم محصول توانستند از یک رویکرد استراتژیک متمایز از رقبای خود استفاده کنند.
ابزارهای استراتژی آبی که توسط موبایل سامسونگ استفاده می‌شوند
استراتژی اقیانوس آبی از مجموعه‌ای بی نظیر از ابزارهای جدید مدیریتی تشکیل شده است. این ابزارها شما را با روند ایجاد نوآوری ارزش و کاهش هزینه‌هایی که به شهود مدیر یا بینش عمیق خلاق متکی نیست، راهنمایی می‌کند. هنگامی که ابزارهای استراتژی اقیانوس آبی به درستی مورد استفاده قرار گیرند، نتایج معتبر، قابل تأیید و قابل تکرار ی را فراهم می‌کنند. در زیر ابزار استراتژی اقیانوس آبی سازگار با موبایل سامسونگ ارائه شده است.
نوآوری ارزش – سامسونگ امروز بسیاری از موفقیت‌های خود را مدیون برنامه نوآوری ارزش خود است. این برنامه به هر واحد کسب وکار ابزارهای مختلف مدیریتی ارائه می‌دهد تا بتوانند ضمن کاهش هزینه‌های تولید، محصولاتی را ارائه دهند که ارزش بیشتری را برای مشتریان فراهم کند. در مراسم افتتاح مرکز VIP، معاون رئیس سامسونگ یون دیدگاه این مرکز را ارائه داد. وی از سه هدف خاص سخن گفت. 1. نیاز به مطالعه چگونگی کاهش هزینه‌های محصولات موجود علاوه بر توسعه محصولات جدید 2. برنامه‌های آموزشی متنوعی برای پرورش متخصصانی که بتوانند به هر واحد کسب و کار کمک کنند 3. این مرکز باید نقش مهمی در گسترش محصولات شرکت داشته باشد.
ابزارهای جدید مدیریت در کل شرکت- نوآوری ارزش، اولین مؤلفه استراتژی اقیانوس آبی ابزار اصلی سامسونگ برای توسعه محصول است. مرکز برنامه نوآوری ارزش نقش بسیار مهمی در رشد سریع سامسونگ داشت تا به عنوان بهترین شرکت الکترونیکی محصولات مصرفی جهان تبدیل شود. بسیاری از تیم‌های پروژه اقیانوس آبی در محل کار فعال هستند و با حضور در یک کنفرانس سالانه به ریاست مدیریت ارشد، عملا دستاوردهای خود را با دیگران به اشتراک می‌گذارند و زمینه ساز یک فرهنگ سازمانی خوب هستند.
هدف اصلی استراتژی اقیانوس آبی ایجاد نوآوری ارزش است – کاهش هزینه‌ها در حالی که همزمان ارزش خریداران را بالا می‌برد. نوآوری ارزش، سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی است.
این مرکز از طریق کارگاه‌های ویژه طراحی شده، کارکنان سامسونگ را در تئوری نوآوری ارزش و برنامه‌های کاربردی خاص مانند یادگیری کشیدن منحنی ارزش آموزش داده است. پس از انجام این کارگاه‌های آموزشی، از سال 2002 این مرکز اقدام به اعمال فرایند نوآوری ارزش در بخش کمی از پروژه‌ها کرد و از سال 2004 همه پروژه‌ها تحت فرآیند نوآوری ارزشی قرار گرفتند. عمده محصولات همه بخش‌های تولیدی باید این فرآیند را طی کنند و تنها پس از صحه گذاری و دریافت تاییدیه نوآوری ارزش اجازه عرضه به بازار را پیدا می‌کنند. تیم توسعه از “بوم استراتژی” یک ابزار اصلی فرآیند نوآوری ارزش استفاده می‌کند تا ابتدا کشف کند ارزش مشتری و همچنین تصمیم گیری در مورد توسعه و تجاری سازی محصول چیست.
هنگامی که سامسونگ گوشی‌های تلفن همراه خود را توسعه می‌دهد، دو مرحله مجزا از مفهوم سازی و توسعه دنبال می‌شود. در مرحله اولیه، یک تیم پروژه با افراد از واحدهای مختلف از جمله سخت افزار و توسعه نرم افزار، بازاریابی، خرید، توسعه قطعات و واحدهای برنامه ریزی محصول راه‌اندازی می‌شود. این تیم از طریق فرآیند تعریف مفهوم محصول، تجزیه و تحلیل اطلاعات، فرموله کردن نیازهای مشتری، جایگاه یابی، طراحی مفهومی، طی فرآیند صحه گذاری براساس نوآوری ارزش، یک طرح تجاری سازی را تهیه می‌کند. برخی از این مراحل با همکاری مرکز VIP در سوون انجام می‌شود. چارچوب ۴ اقدام – یک ابزار بسیار خوب برای بررسی تمایز است.
نقشه مطلوبیت خریدار – نقشه مطلوبیت خریدار سامسونگ به شما کمک می‌کند تا مدیران از منظر درست فکر کنند.
ارزش پیشنهادی- که یک محصول یا خدمات می‌تواند ارائه دهد.
ابعاد نقشه -در شکل شش مرحله از چرخه تجربه خریدار تعیین می‌شد. تجربه خریدار معمولاً می‌تواند در چرخه شش مرحله‌ای تعریف شود. هر مرحله شامل طیف گسترده‌ای از تجربیات خاص است.
شش سطح ابزار- راه‌هایی که شرکت‌ها برای باز کردن ابزار برای مشتریان خود استفاده می‌کنند. بیشتر اهرم‌ها آشکار است. سادگی، سرگرمی، تصویر ذهنی و دوست داشتن محیط زیست نیاز به توضیح کمی دارند. همچنین این ایده که یک محصول می‌تواند خطرات مالی یا جسمی خریدار را کاهش دهد، شاید در سامسونگ مطرح نباشد. اما این که یک محصول یا خدمت به راحتی با دستیابی آسان و یا استفاده آسان، راحتی را ارائه می‌دهد می‌تواند مولفه‌های مهمی برای سامسونگ باشد. متداول ترین اهرم – بهره وری مشتری است. نوآوری می‌تواند با کمک به آنها در انجام سریع تر، بهتر و یا به روش‌های مختلف، بهره وری را افزایش دهد. به عنوان مثال، شرکت اطلاعات مالی بلومبرگ با ارائه تجزیه و تحلیل آنلاین که تجزیه و تحلیل و مقایسه اطلاعات خام ارائه شده را انجام می‌دهد، معامله گران را کارآمدتر می‌کند.
با قرار دادن یک محصول جدید در یکی از 36 فضای نقشه مطلوبیت خریدار، مدیران می‌توانند به روشنی ببینند که چگونه ایده جدید یک ارزش پیشنهادی متفاوت را از محصولات موجود ایجاد می‌کند. در تجربه ما، مدیران غالباً روی ارائه بیشتر همان مرحله از تجربه خریدار تمرکز می‌کنند که اکنون در آن قرار دارند. این رویکرد ممکن است در رقبا در حال ظهور معقول باشد، جایی که فضای زیادی برای بهبود ارزش پیشنهادی شرکت وجود دارد. اما در بسیاری از صنایع موجود، این رویکرد بعید است که استراتژی اقیانوس آبی ایجاد کند. اجرای استراتژی اقیانوس آبی در موبایل سامسونگ با رقابت نهایی در هزینه و نوآوری‌های مدیریتی با هدف افزایش سرعت و کارآیی، به شرایط نامطلوب پاسخ داده است.
با این حال، چالش‌ها و تغییر موبایل سامسونگ که در داخل و خارج از کشور با آن روبرو است، بیشتر می‌شود و آنها به خوبی می‌دانند که هیچ شرکتی برای همیشه در اوج نیست. آنها همچنین می‌دانند که موبایل‌های سامسونگ نیز از این قاعده مستثنی نیست. بنابراین، آنها از دستاوردهای امروز راضی نیستند و همچنان عملکرد خود را به چالش می‌کشند و نوآوری‌های خلاقانه را برای به دست آوردن نتایج بیشتر فردا ادامه می‌دهند. آنها با ایده‌های خلاقانه و نوآوری چالش آینده را در پیش می‌گیرند. علاوه بر این، ما بدون خستگی کار می‌کنیم تا آینده خود را به عنوان پادشاه بازار تقویت کنیم. موبایل‌های سامسونگ از طریق اعتقاد و اشتیاق به آینده، نوآوری خلاقانه و تمایل به پذیرفتن هرگونه چالش، خود را به عنوان یک رهبر جهان در حال نوآوری می‌دانند. توجه خود را به تقاضای بازار نگاه دارید تا مشتری راضی شود. شاید این رمز و رازی باشد که سبب شده است تا سامسونگ یکی از طولانی ترین دوره‌های عمری در صنعت به شدت رقابتی موبایل را داشته باشد و یکی از دو شرکت مطرح این صنعت در بیست سال گذشته باقی بماند.