بانک‌های آینده با دگرگون‌سازی زنجیره ارزش خود رشد می‌کنند

 

برای بانک‌ها، زمان آن فرا رسیده است که زنجیره ارزش سنتی خود را تخریب کرده و مجموعه‌ای از مدل‌های کسب‌ و کار جدید را جایگزین آن کنند.

زمانی فرا می‌رسد که باید چیزی را از هم جدا کنید یا آن را تجزیه کنید و یا کوچک کنید تا آن را بهتر کنید. برای بانک‌ها، زمان آن فرا رسیده است که زنجیره ارزش سنتی خود را تخریب کرده و مجموعه‌ای از مدل‌های کسب‌ و کار آینده‌پسندتر را جایگزین آن کنند. تاکنون، زنجیره ارزش در بانکداری، بر یک مدل کسب و کار یعنی یکپارچه‌سازی عمودی متکی بوده است. اما در دنیایی که محصولات مالی در شرکای غیر بانکی تعبیه شده و نامرئی هستند و مشتریان به طور فزاینده‌ای از طریق تلفن هوشمند (یا حتی ساعت خود) تجارت می‌کنند، مدل‌های قدیمی توسط بازیکنان دیجیتالی جدید دگرگون می‌شوند.

در این بینش ما دو مفهوم کلیدی را که در این اکوسیستم جدید و غیرخطی کار می‌کنند، را معرفی می‌کنیم: 

 

مولفه‌سازی محصول(جزء جزء کردن یک محصول و تبدیل آن به اجزاء کوچکتر به عنوان واحد جدید محصول)

 محصولات بانکداری سنتی امروزی به اجزائشان تقسیم می‌شوند—محصولات خرد و خدمات جدیدی که ممکن است به صورت جداگانه یا به شکل یک بسته‌بندی مجدد فروخته شوند. 

 

تکه تکه شدن زنجیره ارزش

 لایه‌های زنجیره ارزش – از طراحی و عرضه محصول یا بهتر است بگوییم ارزش پیشنهادی گرفته تا فروش و توزیع – تجزیه شده و از هم جدا می‌شوند. به جای اینکه بانک مالک کل زنجیره باشد، موسسات مختلف مالک لایه‌های مختلف می‌شوند. نقش بانک، ارزش آفرینی برای کل زنجیره ارزش است نه تملک آن. رقبای دیجیتال از این مفاهیم برای از بین بردن کسب‌وکار بانک‌های فعلی استفاده می‌کنند.

 

آینده تکه تکه شده است

بازیگران دیجیتالی که از مدل‌های کسب و کار غیرخطی استفاده می‌کنند، از رقبای خود که به سادگی از مدل‌های یکپارچه عمودی در دنیای دیجیتال استفاده می‌کنند، بهتر عمل خواهند کرد. هر دو بسیار سریعتر از بانک‌های سنتی رشد می‌کنند، اگرچه در بیشتر موارد پایه این کسب و کارها کوچکتر از بانکداری سنتی است. 

 بانک‌های جاافتاده فعلی اکنون در رقابت با گروه‌های متنوع‌تری از بازیگران (رقبای بانکداری تمام دیجیتال) روبرو هستند. اکنون می‌توان رشد شتابان به اصطلاح ابر برنامه‌های کاربردی را مشاهده کرد. این پلتفرم‌های چند پیشنهادی بیش از یک بازارگاه ساده هستند: آن‌ها مالک مشتری و صاحب تجربه هستند و ارزش‌های پیشنهادی را بازتعریف می‌کنند. در حالی که کاربران زمان فزاینده‌ای را صرف این ابر برنامه‌های کاربردی می‌کنند و انواع بیشتری از نیازهای کسب و کارها از طریق آنها تامین می‌شود، بانک‌های فعلی این تغییر را نادیده می‌گیرند.

همه این بازیگران جدید و غیرخطی دارای ویژگی‌های مشترک هستند: آنها بر “آنچه که واقعا مشتری می‌خواهد” و نیازهای مشتری تمرکز کرده‌اند، خود را از زنجیره ارزش سنتی جدا کرده‌اند و خدمات خود را در مکان و زمان مناسب در طی سفر مشتری قرار داده‌اند. در نتیجه، مدل‌های کسب‌وکارشان، آن‌ها را قادر می‌سازد تا با هزینه‌های پایین‌تری برای جذب مشتری بیشتر اقدام کنند.

رقبای دیجیتال غیرخطی با طبقه‌بندی و اختصاصی‌سازی لایه‌های خاص زنجیره ارزش بانکی – و هدف‌گیری بازارهای محدود و با ترکیب خاصی از محصولات – ارزش پیشنهادی نوآورانه خود را سریع و با هزینه کم پیکره‌بندی می‌کنند. از آنجایی که آنها سعی نمی‌کنند کل زنجیره ارزش را در اختیار داشته باشند، انعطاف پذیری لازم برای ایجاد سریع مدل‌های جدید کسب و کار و محصولات متمایز را دارند تا ارزشی را که می‌توانند به دست آورند را به حداکثر برسانند. آنها بر ارائه محصولات هدفمندی تمرکز می‌کنند که یک مشتری دیجیتال ممکن است به صورت آنلاین جستجو کند. سپس مشتریان می‌توانند از پیشنهادات چندین ارائه‌دهنده غیربانکی برای ایجاد محصولات و خدمات سفارشی که نیازهای خاص آنها را برآورده می‌کند، استفاده کنند. این تکه تکه شدن زنجیره ارزش سبب می‌شود تا هر بازیگری براساس قابلیت‌هایی که توسعه می‌دهد بتواند بر بخشی از این بازار تسلط یابد.

برای ارزش‌آفرینی و کسب رشد، فرصت‌ها فقط در اختیار بازیکنانی قرار می‌گیرد که با محصولات اختصاصی خود و یا ارایه ارزش پیشنهادی متمایز در قالب یک ابر برنامه کاربردی و سپس تجمیع آنها با محصولات سایر بازیکنان، خود را با این زنجیره ارزش پراکنده سازگار ‌کنند.

 

بانک‌ها همچنان می‌توانند در بازار دیجیتال بازی کنند

با مدل زنجیره ارزش تکه تکه شده، ارائه دهندگان خدمات مالی اقدام به پیوند این گسستگی میان تجربه مشتری، تولید، توزیع محصول و مدیریت مالی می‌کنند. محصولات سنتی به اجزای کوچک‌تری تقسیم می‌شوند که می‌توانند به طور جداگانه به بازار عرضه شوند. بانک‌های فعلی همچنین می‌توانند این رویکرد را برای ایجاد محصولات و خدمات جدید برای بازار دیجیتال و رقابت رودررو با رقبای دیجیتالی بپذیرند.

 

92 درصد از مدیران بانکی می‌گویند که برای موفقیت در آینده، مایلند در واکنش به پراکندگی بازار، بیشتر شبیه فدراسیون‌های کسب و کار عمل کنند. (برگرفته از پیمایش 2021 کسب و کارهای آینده)

 

با شکستن زنجیره ارزش سنتی و پیکره‌بندی مجدد قطعات آن برای ارائه پیشنهادات بهتر به مشتریان، بانک‌های فعلی می‌توانند فرصت‌های رشد جدیدی را احیا کنند. اما تفکیک محصولات به اجزا و ایفای نقش‌های جدید در سطوح مختلف زنجیره ارزش، رویکرد جدیدی را از بانک‌ها می‌طلبد که شامل موارد زیر است:

• یک استراتژی روشن؛
• یک مدل کسب و کار تطبیقی؛
• استفاده پیشرفته و هدفمند از داده‌ها، به جای تمرکز بر سفر مشتری؛
• یک معماری فناوری قوی همراه با عملیات هوشمند؛ و
• توانایی مدیریت چندین مدل کسب و کار در یک پورتفولیو.

تکه تکه شدن و مولفه‌سازی زنجیره ارزش، از یک طرف مدل‌های کسب و کار بانک‌ها را به چالش می‌کشد، اما از طرف دیگر فرصت‌هایی را برای ارائه ایده‌ها و محصولات نوآورانه، متمایز کردن از رقبا و گسترش چشم‌انداز جدید ایجاد می‌کند. فرصتی پنهان برای بانک‌های فعلی وجود دارد که توسط گزینه‌های جدید برای قیمت گذاری اجزای محصولشان هدایت می‌شود. بانک‌هایی که از این رویکرد استقبال می‌کنند، فرصتی برای ارزش آفرینی نمایی بدون تحمل هزینه‌های مالکیت کل زنجیره ارزش و ریسک‌های منسوخ شدن محصولات خواهند داشت.