دستاورد اجرا

تحقیقات زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد بین 70 تا 90 درصد از استراتژی‌ها به طرز فجیعی شکست می‌خورند یا فقط نتایج بسیار ناچیزی را ارائه می‌دهند. مجله فورچون گزارش داد که فقط 1 مورد از 10 استراتژی با موفقیت اجرا شده است. تحقیقات همچنین ثابت کرده است که شکست بیشتر از تدوین ضعیف استراتژی، نتیجه ناتوانی در اجرا است.

این آمار ممکن است تعجب آور باشد، اما تحقیقاتی وجود دارد که نشان می‌دهد مدیران ارشد کمتر از 5 درصد از زمان خود را برای مدیریت استراتژی صرف می‌کنند – این یافته‌ای به همان اندازه وحشتناک است، زیرا استراتژی، اساساً همان چیزی است که تیم رهبری برای آن دستمزد دریافت می‌کند.

با بررسی عمیق‌تر اینکه چرا بین تدوین و اجرا شکاف عظیمی وجود دارد، می‌توان به فقدان تاریخی چارچوب مدیریت استراتژی قوی اشاره کرد. بله، سازمان‌ها از دهه 1960 مشغول برنامه‌ریزی استراتژیک بوده‌اند، اما این مدیریت استراتژی نیست بلکه برنامه‌ها و اقدماتی هستند که به زیبایی طراحی شده و سپس در برنامه‌ریزی سال بعد تکرار می‌شوند زیرا به ندرت اجرا می‌شدند.

دکتر رابرت کاپلان و دیوید نورتون، پس از توسعه کارت امتیازی متوازن(BSC)، در کتاب خود با نام دستاورد اجرا: اتصال استراتژی به عملیات برای خلق مزیت رقابتی، شش مرحله “فرایند دستاورد اجرا(XPP) ” که تدوین استراتژی، اجرا و یادگیری را با هم ادغام کرده بود، معرفی کردند. علاوه بر این، XPP  نقشه‌ای برای همسویی عملیات با استراتژی ارائه داد.XPP  را می‌توان ابزاری مفید برای واداشتن تیم‌های مدیریتی به این موضوع دانست که چگونه اهداف استراتژیک را با عملکرد روزانه هماهنگ کرده و شانس موفقیت استراتژیک را افزایش دهند. و در نهایت آنها با این کار یک سیستم جامع مدیریت استراتژی را شکل دادند.

مراحل XXP عبارتند از: 1. تدوین استراتژی. 2. ترجمه استراتژی ؛ 3. همسویی سازمان ؛ 4. برنامه‌ریزی عملیات ؛ 5. پایش و یادگیری ؛ 6. آزمون و تطبیق. هر کدام را به نوبت خلاصه می‌کنم.

مرحله 1: تدوین استراتژی

در این مرحله رهبران سازمانی به سه سوال پاسخ می‌دهند.

1. ما در چه کسب‌وکاری هستیم و چرا (مأموریت، ارزش‌ها و چشم انداز را شفاف کنیم)؟ بیانیه‌های MVV چارچوب‌هایی را برای تدوین و اجرای استراتژی ایجاد می‌کند.
2. مسائل کلیدی (انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک) چیست؟ مدیران وضعیت محیط‌های رقابتی و عملیاتی خود را نسبت به آخرین استراتژی تدوین شده مورد بازنگری قرار می‌دهند.
3. چگونه می‌توانیم به بهترین روش، رقابت کنیم (استراتژی را تدوین کنیم)؟ این امر زمینه‌هایی مانند ارزش پیشنهادی به مشتری، فرایندهای کلیدی مورد نیاز برای استراتژی، و سرمایه انسانی و الزامات فناوری را برای تحقق استراتژی مورد توجه قرار می‌دهد.

مرحله 2: استراتژی را ترجمه کنید

در این مرحله، مدیران با توسعه اهداف استراتژیک، سنجه‌ها، اهداف کمی، اقدامات ابتکاری و تعیین بودجه‌هایی که اقدامات و تخصیص منابع را پشتیبانی می‌کند، استراتژی را ترجمه می‌کنند. معمولاً شرکت‌ها در این مرحله به پنج سوال پاسخ می‌دهند.

1. چگونه استراتژی خود را توصیف می‌کنیم (تهیه نقشه استراتژی)؟ این کار اهداف مورد نیاز برای ارائه به استراتژی را توصیف می‌کند. در حال حاضر معمول است که سازمان‌ها اهداف مرتبط را با توجه به سه یا چهار جهت‌گیری استراتژیک (مانند مدیریت مشتری یا برتری عملیاتی) دسته‌بندی کنند. این امر باعث می‌شود مدیران بتوانند هر یک از اجزای کلیدی استراتژی را به طور جداگانه برنامه‌ریزی و مدیریت کنند، اما همچنان آنها را به صورت منسجم و عملی انجام دهند.
2. چگونه برنامه خود را اندازه گیری می‌کنیم (KPI‌ها و اهداف کمی را انتخاب کنید)؟ در این مرحله، مدیران اهداف تعریف شده در نقشه استراتژی را به کارت امتیازی از سنجه‌ها، اهداف کمی و شکاف‌ها تبدیل می‌کنند (که باید در طول عمر برنامه بسته شوند).
3. استراتژی ما (انتخاب اقدامات ابتکاری استراتژیک) به چه اقداماتی نیاز دارد؟ اقدامات ابتکاری و برنامه‌های اقدامات با هدف دستیابی به اهداف نقشه استراتژی و بستن شکاف عملکرد (مطابق وضعیت مطلوب) با اهداف کمی، تعریف می‌گردد.
4. چگونه بودجه اقدامات ابتکاری خود را تأمین می‌کنیم؟ اجرای استراتژی مستلزم این است که پورتفولیوی اقدامات ابتکاری به طور همزمان و به صورت هماهنگ اجرا شود. این امر مستلزم بودجه مشخصی برای پورتفولیوی اقدامات ابتکاری است.
5. چه کسی اجرای استراتژی را هدایت می‌کند (ایجاد تیم‌های جهت‌گیری)؟ شرکت‌ها برای پاسخگویی به استراتژی از طریق جهت‌گیری‌های استراتژیک، ساختار پاسخگویی جدیدی را معرفی می‌کنند. مالکین جهت‌گیری و تیم‌ها در مورد اجرای استراتژی در هر موضوع پاسخگو هستند و بازخورد ارائه می‌دهند.

مرحله 3: سازمان را با استراتژی همسو کنید

در این مرحله، مدیران سه سوال اساسی را مطرح می‌کنند:

1. چگونه اطمینان حاصل کنیم که همه واحدهای سازمانی همسو با استراتژی قرار دارند؟ این در مورد توسعه استراتژی و تهیه کارت امتیازی واحدهای کسب‌وکار سطح پایین هم مصداق دارد.
2. چگونه واحدهای پشتیبانی را با واحدهای کسب‌وکار و استراتژی‌های شرکت همسو کنیم؟ ایجاد نقشه‌های استراتژی و کارت امتیازی برای واحدهای پشتیبانی مانند منابع انسانی و امور مالی، این مسئله را حل می‌کند.
3. چگونه می‌توانیم کارکنان را برای کمک به اجرای استراتژی ترغیب کنیم؟ اساساً این در مورد ارتباطات مناسب و پیوند دادن اهداف شخصی و (بیشتر در بخش کسب‌وکار) جبران پاداش براساس کارت امتیازی است.

مرحله 4: برنامه‌ریزی عملیاتی

شرکت‌ها باید فعالیت‌های بهبود فرایند را با اولویت‌های استراتژیک همسو کنند. در این مرحله مدیران بر دو سوال اصلی تمرکز می‌کنند.

1. بهبود کدام  فرآیندهای کسب‌وکار در اجرای استراتژی بسیار مهم است؟ شرکت‌ها باید از تکنیک‌های شش سیگما، مهندسی مجدد، هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت زمان‌مبنا و سایر تکنیک‌های بهبود فرآیند استفاده کنند. علاوه بر این، آنها باید داشبوردهای اختصاصی متشکل از شاخص‌های کلیدی برای عملکرد فرآیندهای کسب‌وکار ایجاد کنند.
2. چگونه استراتژی را با برنامه‌ها و بودجه‌های عملیاتی پیوند می‌دهیم؟ برنامه‌های بهبود فرایند و اقدامات ابتکاری و اهداف استراتژیک سطح بالا در کارت امتیازی متوازن باید به یک برنامه عملیاتی سالیانه تبدیل شود.

مرحله 5: پایش و یادگیری

اینجاست که سازمان بر اجرای برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی خود نظارت می‌کند و از تجربه درس می‌گیرد. برای انجام این کار، آنها دو جلسه برگزار می‌کنند: یک جلسه بازنگری عملیاتی و یک جلسه بازنگری استراتژی، که به دو سوال پاسخ می‌دهد.

1. آیا عملیات ما تحت کنترل است (جلسه بررسی عملیات)؟ شرکت‌ها این جلسات را برای بررسی عملکرد کوتاه مدت و پاسخ به مسائل اخیر شناسایی شده که نیاز به توجه فوری دارند، برگزار می‌کنند.
2. آیا استراتژی خود را به خوبی اجرا می‌کنیم (جلسه بررسی استراتژی)؟ این جلسات پیشرفت استراتژی را بررسی کرده، مسائل را شناسایی نموده و اقدامات اصلاحی را طرح‌ریزی می‌کند.

مرحله ششم: استراتژی را آزمون و تطبیق دهید

اینجاست که سازمان‌ها می‌پرسند که آیا مفروضات اساسی که در تدوین استراتژی به کار برده‌اند، معتبر است یا خیر. مدیران این سوال را مطرح می‌کنند:

1. آیا استراتژی ما کار می‌کند (برگزاری جلسه آزمون و تطبیق استراتژی)؟ به طور دوره‌ای، تیم مدیران برای طرح سوالات و به چالش کشیدن استراتژی و در صورت لزوم، برای تطبیق آن، گرد هم می‌آیند.

توجه داشته باشید که “آزمون و تطبیق” صرفاً در مورد تغییر استراتژی سالانه نیست. با تجزیه و تحلیل داده‌ها، پیش بینی و رسیدن به یک بینش، سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای در حال آزمون و تطبیق استراتژی‌های خود به صورت مداوم هستند: بهترین‌ سازمان‌ها از نظر استراتژی، چابک می‌شوند و شکاف بین استراتژی و عملیات را از بین می‌برند و بالاخره به سرعت به راه‌حل‌های عملیاتی می‌رسند.

به این نکته نیز توجه داشته باشید که اقدامات ابتکاری و بهبود فرایند به عنوان یک گام اضافی عمل می‌کند (بین مراحل 4 و 5 قرار دارد) زیرا در اینجا کار واقعی اجرای استراتژی انجام می‌شود. اقدامات ابتکاری استراتژیک باعث بهبود عملکرد گام به گام و به صورت گسسته می‌شود، در حالی که پایش روند ممکن است بهبود مستمر را نشان ‌دهد. توجه داشته باشید که هر دو برای موفقیت مورد نیاز است و باید همسو شوند.