فصل هفتم- چارچوب جامع تفکر سیستمی؛ دیدن، فهمیدن، نقد کردن، طراحی کردن و تحول دادن سیستم‌ها

۷.۱. مقدمه: چرا تفکر سیستمی به یک چارچوب جامع نیاز دارد؟

۷.۱.۱. محدودیت نگاه‌های تک‌بعدی به تفکر سیستمی

شش فصل نخست این کتاب، یک مسیر فکری منسجم را طی کرده‌اند. دیدیم که جهان امروز پیچیده‌تر شده است؛ روش‌های سنتی همیشه کافی نیستند؛ تفکر سیستمی یک شیوه متفاوت دیدن است؛ این شیوه از تغییر نگاه به جزء، کل، رابطه و دانش شکل گرفته است؛ و در نهایت، تفکر سیستمی را می‌توان یک تحول معرفتی دانست که پیش‌فرض‌های بنیادین ما درباره واقعیت، علت، شناخت، پیش‌بینی، کنترل و مداخله را دگرگون کرده است. اکنون با پرسشی مواجهیم که معماری کل کتاب به آن وابسته است: آیا تفکر سیستمی مجموعه‌ای از مفاهیم و ابزارهای پراکنده است، یا یک مسیر جامع و منسجم که از مشاهده تا تحول را در بر می‌گیرد؟

تجربه چند دهه آموزش و کاربرد تفکر سیستمی نشان می‌دهد که بسیاری از افراد، این رویکرد را به یک ابزار تحلیل محدود می‌کنند. آنان سیستم‌ها را می‌بینند و رفتارشان را می‌فهمند، اما در همین مرحله متوقف می‌شوند. برخی دیگر، از فهم سیستم به طراحی سیستم می‌روند، اما بدون آنکه مرزها، ارزش‌ها و روابط قدرت نهفته در سیستم را نقد کنند. گروهی نیز به طراحی می‌پردازند، اما بدون آنکه شرایط واقعی برای تحول پایدار را فراهم کنند. این نگاه‌های تک‌بعدی، هرچند در جای خود ارزشمندند، اما پتانسیل کامل تفکر سیستمی را آشکار نمی‌سازند.

لعلانی و همکاران (۲۰۲۳) در پژوهش خود نشان می‌دهند که تفکر سیستمی، به‌عنوان یک ساختار ذهنی، الگوها و ارتباطات را در یک سیستم پیچیده تشخیص می‌دهد تا «بهترین تصمیم» ممکن را اتخاذ کند. اما این تعریف، تنها یک بُعد از تفکر سیستمی را روشن می‌کند. تفکر سیستمی، فراتر از تشخیص الگو، شامل نقد آن الگوها، طراحی جایگزین‌ها و تحول سیستم به‌سمت آینده مطلوب است (Lalani et al., 2023).

۷.۱.۲. پرسش مرکزی و پرسش‌های فرعی فصل

پرسش مرکزی این فصل آن است که چگونه می‌توان تفکر سیستمی را از یک مجموعه مفهوم و ابزار، به یک مسیر جامع برای فهم، نقد، طراحی و تحول جهان تبدیل کرد؟ برای پاسخ به این پرسش، پرسش‌های فرعی زیر را دنبال می‌کنیم:

۱. چرا تفکر سیستمی نیازمند یک چارچوب جامع است؟
۲. تفاوت میان دیدن سیستم و فهم سیستم چیست؟
۳. چرا فهمیدن بدون نقد کردن ممکن است ناکافی باشد؟
۴. چرا طراحی سیستم بدون شناخت عمیق خطرناک است؟
۵. تفاوت تغییر و تحول سیستم چیست؟
۶. چگونه پنج قابلیت به یک مسیر واحد تبدیل می‌شوند؟
۷. آیا همه مسائل باید از هر پنج مرحله عبور کنند؟
۸. چگونه این چارچوب با سنت‌های مختلف تفکر سیستمی ارتباط دارد؟
۹. جایگاه اخلاق و مسئولیت در تحول سیستم‌ها چیست؟
۱۰. این چارچوب چگونه ساختار کل کتاب را سازمان‌دهی می‌کند؟

۷.۱.۳. ساختار و منطق فصل

فصل حاضر، نقشه مفهومی کل کتاب را ارائه می‌کند. این فصل، نه خلاصه‌ای از فصل‌های قبل، بلکه یک مدل معماری فکری است که تمام ۱۱۰ فصل آینده بر اساس آن قابل فهم خواهند بود. ساختار فصل منطقی از «کل به جزء» و از «معرفی مسیر» به «تبیین هر قابلیت» را دنبال می‌کند. نخست، مسیر پنج‌مرحله‌ای را معرفی می‌کنیم. سپس، هر یک از پنج قابلیت — دیدن، فهمیدن، نقد کردن، طراحی کردن و تحول دادن — را به‌تفصیل بررسی می‌کنیم و با مثال‌های کاربردی نشان می‌دهیم که هر قابلیت در عمل چگونه به‌کار می‌آید. در ادامه، رابطه میان قابلیت‌ها را بررسی می‌کنیم و نشان می‌دهیم که چرا این پنج قابلیت، نه پنج مهارت جداگانه، بلکه یک مسیر تکاملی واحد را تشکیل می‌دهند. در پایان، چارچوب پنج‌گانه را با سنت‌های تاریخی تفکر سیستمی و حوزه‌های کاربردی آن پیوند می‌زنیم و محدودیت‌های آن را نقد می‌کنیم.

۷.۲. از مشاهده جهان تا تغییر جهان: معرفی مسیر پنج‌مرحله‌ای

۷.۲.۱. منطق تکاملی پنج قابلیت

چارچوب پنج‌گانه تفکر سیستمی، بر این بینش بنیادین استوار است که تفکر سیستمی، نه یک مهارت واحد، بلکه مجموعه‌ای از قابلیت‌های تکاملی است که هر یک بر دیگری بنا می‌شود. این چارچوب، مسیری از مشاهده به فهم، از فهم به نقد، از نقد به طراحی و از طراحی به تحول را ترسیم می‌کند. هر مرحله، پیش‌نیاز مرحله بعدی است و بدون آن، مرحله بعدی ناقص یا ناپایدار خواهد بود.

دیدن سیستم‌ها نخستین قابلیت است: توانایی تشخیص اینکه یک پدیده، نه مجموعه‌ای از اجزای منفرد، بلکه یک سیستم به‌هم‌پیوسته است. فهمیدن سیستم‌ها دومین قابلیت است: توانایی درک اینکه چگونه رفتار سیستم از تعاملات میان اجزا پدید می‌آید. نقد کردن سیستم‌ها سومین قابلیت است: توانایی پرسیدن از مرزها، ارزش‌ها، قدرت و پیامدهای ناخواسته. طراحی کردن سیستم‌ها چهارمین قابلیت است: توانایی تصور و ساختن سیستم‌های جایگزین که مؤثرتر، عادلانه‌تر و پایدارتر باشند. تحول دادن سیستم‌ها پنجمین و آخرین قابلیت است: توانایی هدایت تغییر از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب، با درک عمیق از مقاومت‌ها، بازخوردها و پیامدهای بلندمدت.

پژوهشگران نشان می‌دهند که این مسیر تکاملی، با چرخه یادگیری در سازمان‌ها و سیستم‌های اجتماعی هماهنگ است. دروکر (۲۰۲۴) در بررسی خود بر تحول سیستم‌ها استدلال می‌کند که «تحول واقعی زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها مایل باشند ماشین‌آلات زیرین را بازطراحی کنند: تصمیم‌گیری، پاسخگویی، مالکیت فرآیند، جریان اطلاعات، سفرهای مشتری، معیارهای موفقیت، معماری فناوری و فرهنگ و رفتارها.» این بازطراحی، بدون گذر از مراحل دیدن، فهمیدن و نقد کردن ممکن نیست (Drucker, 2024).

۷.۲.۲. از «دیدن» تا «تحول»: چرخه‌ای نه خطی

اگرچه چارچوب پنج‌گانه به‌صورت یک مسیر خطی از دیدن تا تحول ارائه می‌شود، اما در عمل، این مسیر چرخه‌ای و بازگشتی است. پس از ورود به مرحله تحول، ممکن است نیاز به بازگشت به مرحله دیدن یا فهمیدن باشد، زیرا تحول، خود سیستم را تغییر می‌دهد و سیستم تغییر یافته، نیازمند مشاهده و فهم دوباره است. به بیان دیگر، چارچوب پنج‌گانه، نه یک خط مستقیم، بلکه یک مارپیچ تکاملی است که در آن، هر چرخه کامل، سطح جدیدی از فهم و توانایی را ایجاد می‌کند.

پژوهشگرانی که بر عمل سیبرنتیکی مشارکتی تأکید می‌کنند، استدلال می‌کنند که پژوهش سیستمی باید به‌عنوان یک عمل پویا که تحول تحول‌آفرین را در ترتیبات حکمرانی در حال تحول پرورش می‌دهد، نهادینه شود. آنان بر نقش گفت‌وگو، عاملیت رابطه‌ای و مسئولیت اخلاقی در تفکر سیستمی تأکید می‌کنند (Ison et al., 2025).

۷.۲.۳. مثال کاربردی: بحران آب به‌عنوان یک مسئله چندمرحله‌ای

برای درک چگونگی کاربرد چارچوب پنج‌گانه، بحران آب در یک حوضه آبریز را در نظر بگیرید. این مسئله، نه فقط یک مشکل منابع، بلکه تعاملی پیچیده میان اقتصاد (تخصیص آب میان کشاورزی، صنعت و شهرها)، سیاست (قوانین مالکیت آب و حقابه‌ها)، رفتار اجتماعی (الگوهای مصرف) و محیط‌زیست (نیاز اکوسیستم‌های آبی) است.

مرحله دیدن: نخستین گام، دیدن آب به‌عنوان یک سیستم است، نه یک منبع منفرد. آب در حوضه آبریز، از بارش تا رواناب، از ذخیره در سفره‌های زیرزمینی تا مصرف، یک سیستم به‌هم‌پیوسته است. حالا مرحله فهمیدن: گام دوم، فهمیدن بازخوردها و تأخیرهاست. برداشت بی‌رویه از سفره‌های زیرزمینی، سطح آب را کاهش می‌دهد که به‌نوبه خود، کیفیت آب را تضعیف می‌کند و هزینه پمپاژ را افزایش می‌دهد.

سپس مرحله نقد کردن: گام سوم، پرسیدن از مرزها و ارزش‌هاست. چه کسانی از تخصیص فعلی آب سود می‌برند؟ چه کسانی از تحلیل خارج شده‌اند؟ آیا نیاز اکوسیستم به‌عنوان یک ذی‌نفع به رسمیت شناخته می‌شود؟ مرحله طراحی کردن: گام چهارم، طراحی سیستم‌های جایگزین تخصیص آب است: بازارهای آب، قیمت‌گذاری پله‌ای، سهمیه‌بندی قابل معامله و بازتخصیص به‌نفع اکوسیستم. مرحله تحول دادن: گام پنجم، هدایت تغییر از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب است: ایجاد نهادهای حکمرانی آب، تقویت مشارکت ذی‌نفعان، و پایش مستمر پیامدها (Meadows, 2008; Jalonen & Uusikylä, 2025).

۷.۳. قابلیت اول: دیدن سیستم‌ها

۷.۳.۱. از کوری سیستمی به بینایی سیستمی

«دیدن سیستم‌ها» نخستین و بنیادی‌ترین قابلیت تفکر سیستمی است. بدون این قابلیت، مراحل بعدی — فهم، نقد، طراحی و تحول — ممکن نیستند. اما دیدن سیستم‌ها، نه یک عمل چشم، بلکه یک عمل ذهنی است. در تفکر سیستمی، استفاده از فکر و ذهن بیش از به‌کارگیری چشم به‌عنوان ابزار دیدن، ضرورت دارد. این قابلیت، مستلزم حرکت از کوری سیستمی — یعنی ناتوانی در دیدن کلیت و روابط — به بینایی سیستمی — یعنی توانایی تشخیص الگوها، ارتباطات و وابستگی‌های متقابل — است.

بارتوش اورشری، در کتاب «دیدن سیستم‌ها: گشودن رمز و راز زندگی سازمانی» (۲۰۰۷)، نشان می‌دهد که بسیاری از فروپاشی‌های روزمره در سازمان‌ها، نه محصول ضعف فردی، بلکه محصول کوری سیستمی است: ناتوانی در دیدن اینکه چگونه سیستم‌های انسانی، احساسات، روابط و رفتار ما را شکل می‌دهند. اورشری استدلال می‌کند که تبدیل «کوری سیستمی» به «بینایی سیستمی» — یعنی توانایی دیدن اینکه چگونه سیستم‌های انسانی بر روابط ما تأثیر می‌گذارند — امکان همکاری مولد و مشارکت ثمربخش را فراهم می‌کند (Oshry, 2007).

۷.۳.۲. مرزها، زمینه و انتخاب واحد تحلیل

دیدن سیستم‌ها، همواره مستلزم انتخاب مرز است: کجا سیستم مورد نظر را از محیط آن جدا می‌کنیم؟ این انتخاب، نه یک تصمیم فنی بی‌طرف، بلکه یک قضاوت ارزشی است. مرزها تعیین می‌کنند که چه کسانی، چه چیزهایی و چه روابطی در تحلیل گنجانده شوند و چه کسانی، چه چیزهایی و چه روابطی خارج بمانند. به همین دلیل، دیدن سیستم‌ها همواره با پرسش از زمینه و انتخاب واحد تحلیل همراه است.

برای مثال، در تحلیل یک سازمان، می‌توان مرز سیستم را در سطح تیم، بخش، کل سازمان یا اکوسیستم سازمانی (شامل تأمین‌کنندگان، مشتریان، رقبا و نهادهای نظارتی) تعریف کرد. هر انتخاب مرز، پرسش‌ها، تحلیل‌ها و مداخلات متفاوتی را ممکن می‌سازد. اگر مرز را در سطح تیم تعریف کنیم، ممکن است مسئله را به ضعف تیم نسبت دهیم؛ اما اگر مرز را در سطح اکوسیستم سازمانی تعریف کنیم، ممکن است ببینیم که مسئله ریشه در سیاست‌های تأمین، ساختار بازار یا مقررات دولتی دارد.

پژوهشگران نشان می‌دهند که کارگاه‌های مرزبندی — که در آن‌ها ذی‌نفعان مختلف به‌طور مشترک درباره مرزهای سیستم گفت‌وگو می‌کنند — ابزارهای مؤثری برای دیدن سیستم‌ها و ایجاد فهم مشترک هستند. این کارگاه‌ها، امکان آشکارسازی مفروضات ناگفته و ایجاد زبانی مشترک برای تحلیل را فراهم می‌کنند (Zhu, 2024).

۷.۳.۳. مثال کاربردی: دیدن سیستم در یک بحران سازمانی

یک شرکت تولیدی را در نظر بگیرید که با کاهش فروش، افزایش شکایات مشتریان و افت روحیه کارکنان روبه‌روست. رویکرد سنتی، هر یک از این مشکلات را جداگانه تحلیل می‌کند: کاهش فروش به‌عنوان ضعف بازاریابی، شکایات مشتریان به‌عنوان ضعف خدمات، و افت روحیه به‌عنوان ضعف مدیریت منابع انسانی. اما رویکرد «دیدن سیستم‌ها» نشان می‌دهد که این سه پدیده، نشانه‌های یک سیستم واحد هستند: کاهش کیفیت محصول (به‌واسطه فشار کاهش هزینه‌ها) به شکایات مشتریان منجر می‌شود؛ شکایات مشتریان، اعتبار برند را تضعیف می‌کند؛ تضعیف برند، فروش را کاهش می‌دهد؛ کاهش فروش، فشار بر کارکنان را افزایش می‌دهد؛ و فشار بر کارکنان، کیفیت را بیش از پیش کاهش می‌دهد. دیدن این چرخه، نخستین گام به‌سوی مداخله مؤثر است (Senge, 1990; Oshry, 2007).

۷.۴. قابلیت دوم: فهم سیستم‌ها

۷.۴.۱. از تحلیل اجزا به سنتز روابط

«فهمیدن سیستم‌ها» دومین قابلیت تفکر سیستمی است. اگر دیدن، تشخیص وجود یک سیستم است، فهمیدن، درک منطق درونی آن سیستم است: چگونه رفتار سیستم از تعاملات میان اجزا پدید می‌آید. فهمیدن سیستم‌ها، مستلزم حرکت از تحلیل — یعنی تجزیه کل به اجزا — به سنتز — یعنی فهم روابط میان اجزا و چگونگی شکل‌گیری رفتار کل — است. راسل اکوف، یکی از بنیان‌گذاران تفکر سیستمی، استدلال می‌کند که «یک سیستم هرگز مجموع اجزای آن نیست؛ بلکه محصول تعامل آن‌هاست.» از این منظر، فهمیدن یک سیستم، نه با مطالعه اجزای آن در انزوا، بلکه با مطالعه روابط میان آن‌ها ممکن است (Ackoff, 1999).

۷.۴.۲. بازخورد، تأخیر و پویایی سیستم‌ها

ابزار اصلی برای فهمیدن سیستم‌ها، تحلیل بازخورد است. بازخورد، فرآیندی است که در آن، خروجی یک سیستم بر ورودی آن تأثیر می‌گذارد. پس بازخورد تقویت‌کننده، تغییرات را تشدید می‌کند و به رشد یا فروپاشی منجر می‌شود. بازخورد متعادل‌کننده، تغییرات را مهار می‌کند و به تعادل منجر می‌شود. تأخیر، فاصله زمانی میان علت و معلول است و می‌تواند به نوسانات و ناپایداری منجر شود.

پژوهشگران نشان می‌دهند که بسیاری از دانشجویان و مدیران، در فهم تأخیر و فرآیندهای بازخوردی ضعف دارند. مطالعه‌ای که بر آموزش چرخه کربن متمرکز بود، نشان داد که دانشجویان در سطوح بالای تفکر سیستمی — مانند درک تأخیر زمانی و فرآیندهای بازخوردی — ضعف داشتند. این یافته، بر ضرورت آموزش صریح و مستمر این مفاهیم تأکید می‌کند (Carbon Cycle Education, 2026).

۷.۴.۳. مثال کاربردی: فهم چرخه فقر

چرخه فقر، نمونه‌ای کلاسیک از یک سیستم با بازخورد تقویت‌کننده است. فقر، دسترسی به آموزش با کیفیت را کاهش می‌دهد؛ آموزش کمتر، فرصت‌های شغلی را محدود می‌کند؛ فرصت‌های شغلی محدود، درآمد را کاهش می‌دهد؛ درآمد کمتر، تغذیه و سلامت را تضعیف می‌کند؛ و تغذیه و سلامت ضعیف، توانایی یادگیری و کار را کاهش می‌دهد. این چرخه، از طریق بازخورد تقویت‌کننده، نسل‌به‌نسل ادامه می‌یابد. فهمیدن این چرخه — یعنی درک اینکه چگونه فقر، خود را بازتولید می‌کند — نخستین گام برای شکستن آن است. مداخله مؤثر، نه فقط افزایش درآمد موقت، بلکه مداخله در چند نقطه — آموزش، اشتغال، بهداشت و تغذیه — است تا چرخه از چند مسیر شکسته شود (Meadows, 2008).

۷.۵. قابلیت سوم: نقد سیستم‌ها

۷.۵.۱. نقد مرزی: پرسش از مرزها، ارزش‌ها و قدرت

پس «نقد کردن سیستم‌ها» سومین قابلیت تفکر سیستمی است و شاید مهم‌ترین قابلیتی باشد که تفکر سیستمی را از یک ابزار فنی صرف به یک رویکرد انتقادی و اخلاقی ارتقا می‌دهد. نقد سیستم‌ها، مستلزم پرسیدن از مرزها — چه کسانی و چه چیزهایی در سیستم گنجانده شده‌اند و یا چه کسانی و چه چیزهایی خارج مانده‌اند؟ — ارزش‌ها — چه ارزش‌هایی در طراحی و عملکرد سیستم نهفته است؟ — و قدرت — چه کسانی از وضعیت فعلی سود می‌برند و چه کسانی آسیب می‌بینند؟ — است.

جرالد میدگلی، یکی از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان تفکر سیستمی انتقادی، مفهوم نقد مرزی را به‌عنوان ابزاری برای تحلیل تعارضات و روابط قدرت توسعه داد. از منظر میدگلی، مرزبندی همواره بر پایه قضاوت ارزشی استوار است و تعارض زمانی پدید می‌آید که دو یا چند نظام ارزشی/اخلاقی با یکدیگر تنش پیدا می‌کنند. نقد مرزی، امکان تحلیل اخلاقی تعارضات و آشکارسازی معانی و فرآیندهای مرتبط با آن‌ها را فراهم می‌کند (Midgley, 2000; Midgley et al., 2001).

۷.۵.۲. اخلاق، شمول و صدای حاشیه‌نشینان

نقد سیستم‌ها، نه فقط یک تمرین فکری، بلکه یک عمل اخلاقی است. سیستم‌ها همواره توزیع‌کننده منابع، فرصت‌ها و قدرت هستند. برخی از این توزیع‌ها آشکار و برخی پنهان‌اند. نقد سیستم‌ها، مستلزم پرسیدن از شمول است: آیا صدای همه ذی‌نفعان — به‌ویژه حاشیه‌نشینان و آسیب‌پذیران — در طراحی و حکمرانی سیستم شنیده می‌شود؟ آیا منافع آنان به‌درستی نمایندگی می‌شود؟ آیا سیستم، نابرابری‌های موجود را بازتولید می‌کند یا آن‌ها را کاهش می‌دهد؟

پژوهشگران نشان می‌دهند که نقد مرزی می‌تواند به‌عنوان یک فرآیند مشارکتی برای آشکارسازی و پرسش از قضاوت‌های مرزی، به‌جای یک فرآیند کارشناسی برای تعیین مرزها، به‌کار رود. این رویکرد مشارکتی، امکان شناسایی ذی‌نفعان، تحلیل مرزهای جایگزین و به چالش کشیدن ادعاهای دانش، عقلانیت یا بهبود را که بر قضاوت‌های مرزی پنهان یا مشکوک استوارند، فراهم می‌کند (Critical Systems Heuristics, 2024; Reynolds, 2024).

۷.۵.۳. مثال کاربردی: نقد سیاست‌گذاری شهری

یک پروژه بازآفرینی شهری را در نظر بگیرید که با هدف «توسعه اقتصادی» و «افزایش جذابیت محله» طراحی شده است. نقد مرزی این پروژه، پرسش‌هایی را مطرح می‌کند: چه کسانی در طراحی این پروژه مشارکت داشته‌اند؟ آیا ساکنان محلی — به‌ویژه گروه‌های کم‌درآمد، مستأجران و اقلیت‌ها — در فرآیند تصمیم‌گیری حضور داشته‌اند؟ چه کسانی از افزایش ارزش زمین و جذب کسب‌وکارهای جدید سود می‌برند؟ چه کسانی به‌واسطه افزایش اجاره‌بها و جابه‌جایی اجباری آسیب می‌بینند؟ آیا «توسعه اقتصادی» به‌عنوان هدف اصلی، ارزش‌های دیگری مانند عدالت اجتماعی، حفظ هویت محلی و پایداری زیست‌محیطی را به حاشیه رانده است؟ نقد مرزی، نه برای توقف پروژه، بلکه برای طراحی مجدد آن به‌گونه‌ای که همزمان با توسعه اقتصادی، عدالت و شمول را نیز در نظر بگیرد (Midgley et al., 2001; Romm, 2024).

۷.۶. قابلیت چهارم: طراحی سیستم‌ها

۷.۶.۱. طراحی سیستمی: تلفیق تفکر سیستمی و تفکر طراحی

پس «طراحی کردن سیستم‌ها» چهارمین قابلیت تفکر سیستمی است. طراحی سیستمی، یک حوزه میان‌رشته‌ای نوظهور است که تفکر سیستمی را با تفکر طراحی تلفیق می‌کند تا به چالش‌های پیچیده اجتماعی پاسخ دهد. در این رویکرد، طراحی، نه فقط خلق محصولات و خدمات، بلکه طراحی خود سیستم‌ها — یعنی قواعد، روابط، بازخوردها و ساختارهایی که رفتار سیستم را شکل می‌دهند — است.

تفکر طراحی، بر همدلی با کاربران، تعریف مسئله از طریق کاوش، ایده‌پردازی خلاقانه و نمونه‌سازی سریع تأکید می‌کند. تفکر سیستمی، بر روابط متقابل، بازخوردها، مرزها و ظهور تأکید می‌کند. طراحی سیستمی، این دو رویکرد را ترکیب می‌کند: از تفکر طراحی، خلاقیت و مشارکت را می‌گیرد و از تفکر سیستمی، عمق و زمینه را. پژوهشگران نشان می‌دهند که طراحی سیستمی، یکی از حوزه‌های میان‌رشته‌ای است که به نقش طراحی در تحول تحول‌آفرین در پی آینده‌های پایدار، عادلانه و تاب‌آور می‌پردازد (Systemic Design, 2015; Jones, 2014).

۷.۶.۲. از حل مسئله به طراحی شرایط

طراحی سیستمی، برخلاف طراحی سنتی که بر حل مسئله متمرکز است، بر طراحی شرایط برای ظهور راه‌حل‌ها متمرکز می‌شود. در سیستم‌های پیچیده، راه‌حل‌ها اغلب از پیش قابل تعیین نیستند؛ بلکه از طریق آزمایش، یادگیری و انطباق پدید می‌آیند. جالونن و اوسیکولا (۲۰۲۵) در چارچوب خود برای طراحی سیاستی سیستمی، استدلال می‌کنند که تحول پایداری، یک چالش طراحی پویا است که مستلزم شرایط توانمندساز — رابطه‌ای، شناختی و نهادی — است، نه راه‌حل‌های از پیش تعیین‌شده. چارچوب آنان در سه سطح عمل می‌کند: در سطح کلان، مسیرهای پایداری به‌عنوان چشم‌اندازهای جاذبه‌ای چارچوب‌بندی می‌شوند؛ در سطح میانی، فضاهای انطباقی امکان آزمایش فراتر از محدودیت‌های نهادی غالب را فراهم می‌کنند؛ و در سطح خرد، عاملیت جمعی خودسازمان‌ده، اقدام تحول‌آفرین را هدایت می‌کند (Jalonen & Uusikylä, 2025).

۷.۶.۳. مثال کاربردی: طراحی نظام نوآوری در یک سازمان

یک سازمان را در نظر بگیرید که می‌خواهد نوآوری را در خود تقویت کند. رویکرد سنتی، بر ایجاد واحد تحقیق و توسعه، تعیین اهداف نوآوری و پاداش دادن به ایده‌های جدید متمرکز می‌شود. رویکرد طراحی سیستمی، بر طراحی شرایطی متمرکز می‌شود که نوآوری را ممکن می‌سازد: ایجاد فضای روانشناختی امن برای طرح ایده‌های ریسکی، حذف موانع بوروکراتیک، ترویج گفت‌وگوی میان‌رشته‌ای، ایجاد فرصت‌های یادگیری تجربی، و الگوسازی رفتار نوآورانه توسط رهبران. این رویکرد، نه یک راه‌حل واحد، بلکه طراحی یک سیستم است که در آن، نوآوری از تعاملات میان اجزا پدید می‌آید (Systemic Design, 2015; Drucker, 2024).

۷.۷. قابلیت پنجم: تحول سیستم‌ها

۷.۷.۱. تحول در برابر تغییر: تفاوت بنیادین

حال «تحول دادن سیستم‌ها» پنجمین و آخرین قابلیت تفکر سیستمی است. تفاوت میان تغییر و تحول، تفاوتی بنیادین است. تغییر، اصلاح سطحی یا تعدیل پارامترهاست: افزایش بودجه، تغییر مدیر، تعدیل قوانین. تحول، بازسازی ساختار، روابط و پارادایم‌های بنیادین سیستم است: تغییر در قواعد، بازخوردها، توزیع قدرت و ارزش‌های حاکم. تغییر، می‌تواند در کوتاه‌مدت نتایجی به بار آورد، اما اغلب به وضعیت قبلی بازمی‌گردد. تحول، فرآیندی بلندمدت، عمیق و اغلب دشوار است، اما پتانسیل ایجاد تغییرات پایدار و بنیادین را دارد.

میدوز (۲۰۰۸) در کتاب «تفکر در سیستم‌ها»، دوازده نقطه اهرمی را معرفی می‌کند که از سطحی‌ترین (پارامترها) تا عمیق‌ترین (پارادایم‌ها) مرتب شده‌اند. از منظر میدوز، مداخله در پارادایم‌ها — یعنی تغییر در پیش‌فرض‌های بنیادین — بیشترین تأثیر را بر رفتار سیستم دارد. تحول واقعی، مستلزم مداخله در این سطوح عمیق است (Meadows, 2008).

۷.۷.۲. یادگیری، سازگاری و بازسازی

تحول سیستم‌ها، مستلزم یادگیری، سازگاری و بازسازی است. یادگیری، توانایی سیستم برای کسب دانش از تجربه و تعدیل رفتار بر اساس آن است. سازگاری، توانایی سیستم برای انطباق با تغییرات محیطی بدون از دست دادن هویت خود است. بازسازی، توانایی سیستم برای بازتعریف ساختار، روابط و پارادایم‌های خود در پاسخ به تغییرات بنیادین است.

پژوهشگران نشان می‌دهند که تحول سیستمی، فرآیندی پیچیده و چندلایه است که مستلزم ترکیب تحلیل سیستمی، فهم پیچیدگی و الگوهای تحولات تاریخی است. پاتون (۲۰۲۴) استدلال می‌کند که تحول سیستم‌ها به‌سوی پایداری و برابری بیشتر، چالش زمانه ماست و بینش‌های حاصل از تحلیل سیستمی و فهم پیچیدگی، همراه با الگوهای تحولات تاریخی، می‌توانند به تولید نظریه‌ای برای تحول منجر شوند (Patton, 2024).

۷.۷.۳. مثال کاربردی: تحول نظام آموزشی

یک نظام آموزشی را در نظر بگیرید که با افت کیفیت، نابرابری دسترسی و بی‌انگیزگی معلمان روبه‌روست. تغییر سطحی، افزایش بودجه، استخدام معلمان بیشتر یا بازنگری کتب درسی است. اما تحول واقعی، مستلزم بازسازی پارادایم‌های بنیادین نظام آموزشی است: از آموزش مبتنی بر انتقال دانش به آموزش مبتنی بر پرورش تفکر انتقادی؛ از ارزیابی مبتنی بر آزمون استاندارد به ارزیابی مبتنی بر پروژه و عملکرد؛ از سلسله‌مراتب متمرکز به حکمرانی مشارکتی مدرسه‌محور؛ و از معلم به‌عنوان انتقال‌دهنده به معلم به‌عنوان تسهیل‌کننده یادگیری. این تحول، نه یک پروژه یک‌ساله، بلکه یک فرآیند چنددهه‌ای است که مستلزم یادگیری مستمر، انطباق با زمینه‌های محلی و بازسازی مستمر ساختارها و روابط است (Meadows, 2008; Patton, 2024).

۷.۸. رابطه میان پنج قابلیت: یک مسیر تکاملی نه پنج مهارت جداگانه

۷.۸.۱. چرا ترتیب قابلیت‌ها اهمیت دارد؟

ترتیب پنج قابلیت — دیدن، فهمیدن، نقد کردن، طراحی کردن، تحول دادن — تصادفی نیست. این ترتیب، منطق تکاملی تفکر سیستمی را بازتاب می‌دهد. دیدن پیش‌نیاز فهمیدن است: بدون دیدن سیستم، نمی‌توان آن را فهمید. فهمیدن پیش‌نیاز نقد کردن است: بدون فهم منطق درونی سیستم، نمی‌توان مرزها، ارزش‌ها و روابط قدرت آن را نقد کرد. نقد کردن پیش‌نیاز طراحی کردن است: بدون نقد وضعیت موجود، طراحی جایگزین‌ها ممکن نیست. و طراحی کردن پیش‌نیاز تحول دادن است: بدون طراحی مسیر جایگزین، تحول به تغییر سطحی یا آشوب منجر می‌شود.

این ترتیب، در عمل سیبرنتیکی مشارکتی نیز بازتاب یافته است. پژوهشگرانی که بر این رویکرد تأکید می‌کنند، استدلال می‌کنند که پژوهش سیستمی باید به‌عنوان یک عمل پویا که تحول تحول‌آفرین را در ترتیبات حکمرانی در حال تحول پرورش می‌دهد، نهادینه شود. این عمل، مستلزم گذر از مشاهده به فهم، از فهم به نقد، و از نقد به طراحی و تحول است (Ison et al., 2025).

۷.۸.۲. بازگشت‌های ضروری: چرخه‌ای بودن مسیر

اگرچه چارچوب پنج‌گانه به‌صورت یک مسیر خطی ارائه می‌شود، اما در عمل، بازگشت‌های ضروری بخشی جدایی‌ناپذیر از این مسیر هستند. پس از ورود به مرحله تحول، ممکن است نیاز به بازگشت به مرحله دیدن یا فهمیدن باشد، زیرا تحول، خود سیستم را تغییر می‌دهد و سیستم تغییر یافته، نیازمند مشاهده و فهم دوباره است. به بیان دیگر، چارچوب پنج‌گانه، نه یک خط مستقیم، بلکه یک مارپیچ تکاملی است که در آن، هر چرخه کامل، سطح جدیدی از فهم و توانایی را ایجاد می‌کند.

این چرخه‌ای بودن، در پژوهش اقدام سیستمی نیز بازتاب یافته است. پژوهشگرانی که بر این رویکرد تأکید می‌کنند، استدلال می‌کنند که پژوهش سیستمی، یک فرآیند مشارکتی است که در آن، پژوهشگران و ذی‌نفعان به‌طور مشترک مسئله را تعریف می‌کنند، مداخلات را طراحی می‌کنند، نتایج را ارزیابی می‌کنند و بر اساس یادگیری، به بازتعریف مسئله و طراحی مداخلات جدید می‌پردازند (Systemic Action Research, 2026).

۷.۸.۳. تقدم نقد بر طراحی: چرا طراحی بدون نقد خطرناک است؟

یکی از بینش‌های کلیدی چارچوب پنج‌گانه، تقدم نقد بر طراحی است. طراحی سیستم بدون نقد، خطرات بنیادینی به همراه دارد: بازتولید نابرابری‌ها (طراحی بدون نقد مرزی، ممکن است نابرابری‌های موجود را تداوم بخشد)، نادیده گرفتن پیامدهای ناخواسته (طراحی بدون فهم روابط سیستمی، ممکن است به پیامدهای ناخواسته و مخرب منجر شود)، و تحمیل ارزش‌ها (طراحی بدون نقد ارزش‌ها، ممکن است ارزش‌های خاصی را بر دیگران تحمیل کند). به همین دلیل، نقد، نه یک مرحله اختیاری، بلکه یک ضرورت اخلاقی در طراحی و تحول سیستم‌هاست (Midgley, 2000; Romm, 2024).

۷.۹. چارچوب پنج‌گانه و سنت‌های تاریخی تفکر سیستمی

۷.۹.۱. نظریه عمومی سیستم‌ها و قابلیت «دیدن»

نظریه عمومی سیستم‌ها، که توسط لودویگ فون برتالانفی در دهه ۱۹۵۰ صورت‌بندی شد، بنیان‌های قابلیت دیدن را گذاشت. برتالانفی استدلال کرد که اصول سازمان‌یابی مشترکی در سطوح مختلف واقعیت وجود دارد و کشف این اصول، امکان دیدن سیستم‌ها را فراهم می‌کند. کنث بولدینگ نیز با «سلسله‌مراتب پیچیدگی» خود، ابزاری برای دیدن و مقایسه سیستم‌ها در حوزه‌های مختلف ارائه داد (Bertalanffy, 1968; Boulding, 1956).

۷.۹.۲. سیبرنتیک و قابلیت «فهمیدن»

سیبرنتیک، علم بازخورد و کنترل در سیستم‌ها، بنیان‌های قابلیت فهمیدن را گذاشت. نوربرت وینر، بنیان‌گذار سیبرنتیک، نشان داد که سیستم‌های پیچیده — از ماشین‌ها تا موجودات زنده و سازمان‌ها — از طریق بازخورد خود را تنظیم می‌کنند. این بینش، ابزارهای مفهومی برای فهمیدن پویایی سیستم‌ها فراهم کرد (Wiener, 1948). سیبرنتیک مرتبه دوم، با تأکید بر نقش مشاهده‌گر، گامی فراتر رفت و نشان داد که فهم سیستم‌ها همواره از یک موقعیت خاص و در یک زمینه خاص صورت می‌گیرد (Observer in Systems Approach, 2025).

۷.۹.۳. تفکر سیستمی نرم و قابلیت «نقد کردن»

تفکر سیستمی نرم، که توسط پیتر چک‌لند در دهه ۱۹۸۰ توسعه یافت، بنیان‌های قابلیت نقد کردن را گذاشت. چک‌لند استدلال کرد که بسیاری از مشکلات سازمانی، نه محصول نقص فنی، بلکه محصول تفاوت در تصاویر ذهنی ذی‌نفعان مختلف از مسئله هستند. روش‌شناسی سیستم‌های نرم چک‌لند، ابزارهایی برای آشکارسازی و مذاکره درباره این تفاوت‌ها فراهم کرد (Checkland, 1981). تفکر سیستمی انتقادی، با آثار میدگلی و اولریش، نقد مرزی را به‌عنوان ابزاری برای پرسش از مرزها، ارزش‌ها و روابط قدرت توسعه داد (Midgley, 2000; Ulrich, 1983).

۷.۹.۴. طراحی سیستمی و قابلیت «طراحی کردن»

طراحی سیستمی، که از تلفیق تفکر سیستمی و تفکر طراحی در دهه ۲۰۰۰ پدید آمد، بنیان‌های قابلیت طراحی کردن را گذاشت. این حوزه، ابزارهایی برای تصور، نمونه‌سازی و آزمایش سیستم‌های جایگزین فراهم می‌کند. طراحی انتقالی، که توسط تری ایروین توسعه یافت، بر چشم‌انداز بلندمدت و مداخلات کوچک‌مقیاس در چارچوب تصویری بزرگ‌تر از تغییر تأکید می‌کند (Irwin, 2015; Systemic Design, 2015).

۷.۹.۵. تفکر سیستمی انتقادی و قابلیت «تحول»

تفکر سیستمی انتقادی، که توسط جکسون و میدگلی توسعه یافت، بنیان‌های قابلیت تحول را گذاشت. این رویکرد، بر تکثر روش‌شناختی، مسئولیت اخلاقی و تعهد به رهایی تأکید می‌کند. جکسون استدلال می‌کند که تفکر سیستمی، نه یک نظریه واحد، بلکه یک خانواده از رویکردهاست که در مواجهه با انواع مختلف پیچیدگی به‌کار می‌روند (Jackson, 2003; Jackson, 2019). میدگلی نیز مداخله سیستمی را به‌عنوان یک عمل اخلاقی و سیاسی معرفی می‌کند که مستلزم شفافیت درباره ارزش‌ها، مشارکت ذی‌نفعان و مسئولیت‌پذیری در قبال پیامدهاست (Midgley, 2000).

۷.۱۰. چارچوب پنج‌گانه و حوزه‌های کاربردی

۷.۱۰.۱. اقتصاد: از تحلیل بازار به طراحی نهادهای مقاوم

چارچوب پنج‌گانه در اقتصاد، از دیدن اقتصاد به‌عنوان یک سیستم پیچیده انطباقی آغاز می‌شود. فهمیدن اقتصاد، مستلزم درک بازخوردها، تأخیرها و رفتار نوظهور در بازارهاست. نقد کردن اقتصاد، مستلزم پرسیدن از مرزها (چه کسانی در تحلیل گنجانده شده‌اند؟)، ارزش‌ها (چه ارزش‌هایی در سیاست‌های اقتصادی نهفته است؟) و قدرت (چه کسانی از وضعیت فعلی سود می‌برند؟) است. طراحی کردن اقتصاد، مستلزم طراحی نهادهای مقاوم و سیاست‌های انطباقی است. تحول دادن اقتصاد، مستلزم هدایت تغییر از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب، با درک عمیق از مقاومت‌ها، بازخوردها و پیامدهای بلندمدت است (Farmer, 2024; Arthur, 2015).

۷.۱۰.۲. سیاست: از سیاست‌گذاری خطی به حکمرانی انطباقی

چارچوب پنج‌گانه در سیاست، از دیدن سیاست به‌عنوان یک سیستم چندکنشگری آغاز می‌شود. فهمیدن سیاست، مستلزم درک چرخه‌های سیاستی و بازخوردهای آن است. نقد کردن سیاست، مستلزم پرسیدن از مرزها، ارزش‌ها و روابط قدرت در فرآیند سیاست‌گذاری است. طراحی کردن سیاست، مستلزم طراحی فضاهای انطباقی برای آزمایش و یادگیری است. تحول دادن سیاست، مستلزم هدایت تغییر از سیاست‌گذاری خطی به حکمرانی انطباقی است (Jalonen & Uusikylä, 2025; Nguyen et al., 2023).

۷.۱۰.۳. مدیریت: از کنترل سازمانی به پرورش ظرفیت تحول

چارچوب پنج‌گانه در مدیریت، از دیدن سازمان به‌عنوان یک سیستم زنده و پویا آغاز می‌شود. فهمیدن سازمان، مستلزم درک کهن‌الگوهای سیستمی و بازخوردهای آن است. نقد کردن سازمان، مستلزم پرسیدن از فرهنگ، ساختار قدرت و ارزش‌های نهفته در آن است. طراحی کردن سازمان، مستلزم طراحی ساختارها و فرآیندهایی است که یادگیری و نوآوری را تسهیل می‌کنند. تحول دادن سازمان، مستلزم پرورش ظرفیت یادگیری، سازگاری و بازسازی است (Senge, 1990; Jackson, 2019).

۷.۱۰.۴. فناوری: از ابزار فنی به سیستم اجتماعی-فنی

چارچوب پنج‌گانه در فناوری، از دیدن فناوری به‌عنوان یک سیستم اجتماعی-فنی آغاز می‌شود. فهمیدن فناوری، مستلزم درک تعاملات میان عوامل انسانی و فناورانه است. نقد کردن فناوری، مستلزم پرسیدن از پیامدهای اجتماعی، اخلاقی و سیاسی آن است. طراحی کردن فناوری، مستلزم طراحی سیستم‌هایی است که همزمان کارآمدی، شمول و پایداری را در نظر بگیرند. تحول دادن فناوری، مستلزم هدایت تغییر از فناوری به‌عنوان ابزار به فناوری به‌عنوان بخشی از سیستم اجتماعی است (Fabolude et al., 2024).

۷.۱۱. محدودیت‌ها و نقدهای چارچوب پنج‌گانه

۷.۱۱.۱. خطر تبدیل چارچوب به یک نسخه تجویزی

هر چارچوبی، از جمله چارچوب پنج‌گانه، در خطر تبدیل شدن به یک نسخه تجویزی است: مجموعه‌ای از مراحل که باید به‌طور مکانیکی طی شوند. این خطر، به‌ویژه در سازمان‌ها و نهادهایی که به دستورالعمل‌های استاندارد عادت دارند، جدی است. چارچوب پنج‌گانه، نه یک دستورالعمل، بلکه یک راهنما برای تفکر است. کاربرد مؤثر آن، مستلزم انعطاف‌پذیری، زمینه‌مندی و قضاوت عملی است (Jackson, 2019).

۷.۱۱.۲. تنش میان عمق و گستره

چارچوب پنج‌گانه، گستره وسیعی از قابلیت‌ها را در بر می‌گیرد: از دیدن تا تحول. این گستره، هم مزیت و هم چالش است. مزیت آن، جامعیت است: چارچوب، طیف کامل تفکر سیستمی را پوشش می‌دهد. چالش آن، عمق است: ممکن است برخی قابلیت‌ها، به‌واسطه گستردگی چارچوب، به‌طور سطحی باقی بمانند. کاربرد مؤثر چارچوب، مستلزم تعادل میان عمق و گستره است: هر قابلیت باید به‌اندازه کافی عمیق بررسی شود، اما بدون آنکه کلیت چارچوب از دست برود (Zhu, 2025).

۷.۱۱.۳. چالش‌های عملی در اجرای چارچوب

اجرای چارچوب پنج‌گانه در عمل، با چالش‌های عملی متعددی روبه‌روست. کمبود زمان و منابع، اغلب فرصت گذر از همه مراحل را محدود می‌کند. فشار برای نتایج سریع، ممکن است سازمان‌ها را به سمت تغییر سطحی به‌جای تحول عمیق سوق دهد. مقاومت در برابر نقد، ممکن است فرآیند نقد مرزی را تضعیف کند. پیچیدگی هماهنگی میان ذی‌نفعان متعدد، ممکن است طراحی و تحول را کند کند. این چالش‌ها، نه دلیلی برای کنار گذاشتن چارچوب، بلکه دلیلی برای انطباق آن با شرایط زمینه‌ای و پرورش ظرفیت‌های نهادی لازم برای اجرای مؤثر آن است (Ison et al., 2025).

۷.۱۲. جمع‌بندی: تفکر سیستمی به‌عنوان مسیر توانمندسازی برای تغییر مسئولانه

این فصل با پرسشی آغاز شد: چگونه می‌توان تفکر سیستمی را از یک مجموعه مفهوم و ابزار، به یک مسیر جامع برای فهم، نقد، طراحی و تحول جهان تبدیل کرد؟ پاسخ این پرسش در چارچوب پنج‌گانه تفکر سیستمی نهفته است: مسیری تکاملی از دیدن به فهمیدن، از فهمیدن به نقد کردن، از نقد کردن به طراحی کردن و از طراحی کردن به تحول دادن.

این چارچوب، نه یک مجموعه از مهارت‌های جداگانه، بلکه یک مسیر منسجم است که در آن، هر قابلیت بر قابلیت قبلی بنا می‌شود و قابلیت بعدی را ممکن می‌سازد. دیدن بدون فهمیدن، به سطح‌نگری منجر می‌شود. فهمیدن بدون نقد کردن، به انفعال و پذیرش وضع موجود می‌انجامد. نقد کردن بدون طراحی کردن، به نیهیلیسم و ناامیدی منجر می‌شود. طراحی کردن بدون تحول دادن، به طرح‌های زیبا اما بی‌اثر تبدیل می‌شود. و تحول دادن بدون دیدن، فهمیدن، نقد کردن و طراحی کردن، به تغییرات سطحی، ناپایدار یا مخرب منجر می‌شود.

چارچوب پنج‌گانه، نقشه مفهومی کل این کتاب را ارائه می‌کند. بخش‌های بعدی کتاب — تاریخ، مکاتب و تکامل تفکر سیستمی — بر اساس این چارچوب سازمان‌دهی می‌شوند. خواننده، پس از مطالعه این فصل، باید بتواند یک مسئله را در پنج سطح تحلیل کند، تفاوت میان تغییر و تحول را تشخیص دهد، خطر طراحی بدون نقد را بفهمد، و مسیر مناسب از شناخت تا مداخله را برای مسائل پیچیده طراحی کند.

پژوهشگران معاصر استدلال می‌کنند که تفکر سیستمی، نه یک پارادایم واحد، بلکه یک بوم‌شناسی انطباقی از رویکردهاست که در مواجهه با انواع مختلف پیچیدگی، ابزارهای متفاوتی را به‌کار می‌گیرد. ژو (۲۰۲۵) در مقاله‌ای با عنوان «پارادایم یکپارچه در برابر بوم‌شناسی انطباقی» دو چشم‌انداز برای آینده تفکر سیستمی را بررسی می‌کند: چشم‌اندازی که بر وحدت و یکپارچگی تأکید دارد، و چشم‌اندازی که بر تنوع و انطباق. از منظر ژو، آینده تفکر سیستمی، نه در تحمیل یک پارادایم واحد، بلکه در پرورش تنوع رویکردها و توانایی انتخاب هوشمندانه میان آن‌ها نهفته است (Zhu, 2025).

تفکر سیستمی، در نهایت، فقط درباره شناخت جهان نیست؛ بلکه درباره ایجاد توانایی برای تغییر مسئولانه جهان است. این تغییر مسئولانه، مستلزم آگاهی از پیامدها، احترام به تنوع، تعهد به عدالت و فروتنی معرفتی است. چارچوب پنج‌گانه، نه یک مقصد، بلکه یک مسیر است: مسیری که هرگز به‌طور کامل طی نمی‌شود، بلکه همواره در حال عمیق‌تر شدن و گسترده‌تر شدن است. این مسیر، همان مسیر تفکر سیستمی است.

منابع

Ackoff, R. L. (1999). Ackoff’s best: His classic writings on management. John Wiley & Sons.

Arthur, W. B. (2015). Complexity and the economy. Oxford University Press.

Bertalanffy, L. von. (1968). General system theory: Foundations, development, applications. George Braziller.

Boulding, K. E. (1956). General systems theory—The skeleton of science. Management Science, *2*(3), 197–208.

Carbon Cycle Education. (2026). Development and application of instrument for level scale of the systems thinking ability about carbon cycle. KCI.

Checkland, P. (1981). Systems thinking, systems practice. John Wiley & Sons.

Critical Systems Heuristics. (2024). The idea and practice of boundary critique. In Critical Systems Heuristics (pp. 1–25). Springer.

Drucker, J. (2024). Transforming systems for sustainable change. LinkedIn.

Fabolude, G., Knoble, C., Vu, A., & Yu, D. (2024). Smart cities, smart systems: A comprehensive review of system dynamics model applications in urban studies in the big data era. Geography and Sustainability, *5*(4), 541–558.

Farmer, J. D. (2024). Making sense of chaos: A better economics for a better world. Yale University Press.

Irwin, T. (2015). Transition design: A proposal for a new area of design practice, study, and research. Design and Culture, *7*(2), 229–246.

Ison, R., Buckle, P., Nguyen, N., Preiser, R., Vandenbroeck, P., & Klein, L. (2025). Reimagining systems thinking as cybersystemic researching: An invitation to a cyber-systemic co-inquiry. Systems Research and Behavioral Science, *42*(5), 1391–1403.

Jackson, M. C. (2003). Systems thinking: Creative holism for managers. John Wiley & Sons.

Jackson, M. C. (2019). Critical systems thinking and the management of complexity. John Wiley & Sons.

Jalonen, H., & Uusikylä, P. (2025). Sustainability transformation calls for complexity-informed systemic policy design. Public Management Review. Advance online publication.

Jones, P. H. (2014). Systemic design principles for complex social systems. In G. Metcalf (Ed.), Social systems and design (pp. 91–128). Springer.

Lalani, B., Gray, S. A., & Mitra-Ganguli, T. (2023). Systems thinking in an era of climate change: Does cognitive neuroscience hold the key to improving environmental decision making? A perspective on Climate-Smart Agriculture. Frontiers in Integrative Neuroscience, *17*, 1145744.

Meadows, D. H. (2008). Thinking in systems: A primer (D. Wright, Ed.). Chelsea Green Publishing.

Midgley, G. (2000). Systemic intervention: Philosophy, methodology, and practice. Kluwer Academic/Plenum.

Midgley, G., Munlo, I., & Brown, M. (2001). The theory and practice of boundary critique: Developing housing services for older people. Journal of the Operational Research Society, *52*(5), 467–478.

Nguyen, L.-K.-N., Kumar, C., Jiang, B., & Zimmermann, N. (2023). Implementation of systems thinking in public policy: A systematic review. Systems, *11*(2), 64.

Observer in the Systems Approach. (2025). Systems Analysis.

Oshry, B. (2007). Seeing systems: Unlocking the mysteries of organizational life (2nd ed.). Berrett-Koehler Publishers.

Patton, M. Q. (2024). Systems transformation: How it happens and how to evaluate it. Guilford Press.

Reynolds, M. (2024). Critical systems heuristics: The idea and practice of boundary critique. In Systems Approaches to Making Change (pp. 1–30). Springer.

Romm, N. R. A. (2024). An indigenous relational approach to systemic thinking and being: Focus on participatory onto-epistemology. Systemic Practice and Action Research, *37*(3), 381–401.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.

Systemic Action Research. (2026). The practice of systemic action research. De Gruyter Brill.

Systemic Design. (2015). Systemic design. In Wikipedia.

Ulrich, W. (1983). Critical heuristics of social planning: A new approach to practical philosophy. Haupt.

Wiener, N. (1948). Cybernetics: Or control and communication in the animal and the machine. MIT Press.

Zhu, Z. (2024). Pragmatic ontology—Enhancing the philosophical foundation for critical systems thinking/practice. Systems Research and Behavioral Science, *41*(6), 903–918.

Zhu, Z. (2025). Unifying paradigm versus adaptive ecology: Deliberating the futures of systems thinking. Systems Research and Behavioral Science. Advance online publication.