چگونه داده‌های بزرگ در حال تغییر نوآوری دگرگون ساز هستند؟
نویسنده: دکتر محمدرضا عاطفی
در چند سال گذشته مفهوم “نوآوری دگرگون‌ساز” که بعضا به اشتباه مخرب نامیده می‌شود، توجه زیادی را به خود جلب کرده است. در مورد چیستی و چگونگی نوآوری دگرگون‌ساز بحث‌های زیادی شده است اما با وجود اختلاف نظرهای زیاد، تقریبا اکثر افراد در موارد زیر اتفاق نظر دارند. یک نوآوری دگرگون‌ساز دارای ویژگی‌های ذیل است:
الف) ارزان‌تر (از دیدگاه مشتری)
ب) قابل دسترس‌تر (از نظر قابلیت استفاده یا توزیع)
ج) استفاده از یک مدل کسب و کار همراه با مزیت ساختار هزینه (نسبت به راه‌حل‌های موجود)
دلیل اهمیت این ویژگی‌های دگرگون‌ساز این است که وقتی که هر سه‌ی آنها وجود دارند، رقابت برای یک کسبوکار موجود دشوار می‌شود. تطبیق سریع با محیط‌های جدید، برای یک شرکت با زیرساخت ثابت، کارکنان متخصص و یا یک سیستم توزیع جا افتاده، زمانی چالش برانگیز است که یک یا همه‌ی این موارد جاری و در حال کار روزمره باشند. حتی فکر کردن به اخراج صدها کارمند، آزردن شرکای توزیع کسبوکار محوری، نیازمندی به میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری جدید، برای مدیران کار دشواری است و دلیل خوبی هم برای آن وجود دارد.
در گذشته ما در سطوح پایین بازار (براساس بخش‌بندی بازار معمولا نیمه یا چارک پایین بازار که شامل مشتریان ضعیف و غیرسودآور برای شرکت‌ها هستند) به دنبال نشانه‌های وقوع نوآوری دگرگون‌ساز بودیم. از آنجا که محصولات دگرگون‌ساز ارزان‌تر، قابل‌دسترس‌تر و براساس یک معماری از فناوری‌های جدید می‌باشند، بدیهی است که این نوآوری‌ها شامل ارایه راه‌حل‌های ضعیف‌تری نسبت به راه‌حل‌هایی بودند که به بالاترین سطوح بازار، عرضه می‌شدند. مزیت هزینه‌ای به آنها اجازه می‌داد تا مشتریانی را هدف قرار دهند که خارج از بازار موجود اقدام به قیمت‌گذاری شده بودند. اپل در اصل کامپیوتری ساخت که برای دانش آموزان به اندازه‌ی کافی ارزان بود، جمعیتی که حتی آرزوی خرید یک دستگاه کامپیوتر دیجیتال را هم نداشت. سونی مشهور است به این که تلویزیون ترانزیستوری را براساس “قابلیت حمل” ساخته است. هیچ‌کس باور نداشت که این کار قبل از ترانزیستور عملی باشد. فناوری‌های جدید – همراه با نوآوری در مدل کسبوکار – سبب خلق مزیت ساختار هزینه‌ی لازم برای گرفتن بخش‌های بزرگی از بازار در طول زمان می‌شوند.
اما اگر به تعریف بالا توجه کنید، این واقعیت که ورود به سطح پایین بازار به عنوان یک رویکرد دگرگون‌ساز بسیار معمول بوده است، لزوماً محور اصلی این پدیده نبوده است. در واقع، این یک محصول جانبی بود. چرا؟ زیرا هر محصول جدیدی که وارد بازار می‌شود به شدت از جانب محصولات و خدمات فعلی، تحت فشار قرار می‌گیرد تا ارزشی فوق‌العاده به یک بازار بالغ ارایه کند آن هم در جایی که در طی چندین دهه محصولات رشد و توسعه یافته و به بلوغ نسبی رسیده‌اند و هر نوع رقابت با آنها کار دشواری است.
اما اگرچه رویکرد “ورود به سطح پایین بازار” هنوز هم رایج است، اما این چیزی نیست که شرکت‌های فعلی را دل نگران کند. این ساختار هزینه‌ها‌ی شرکت‌های فعلی و تمرکز آنها بر افزایش سود نهایی است که باعث می‌شود در مسیر اشتباه حرکت کنند. مدیران عامل در چالش و مبارزه بر سر اتخاذ تصمیمات صحیح کوتاه مدت (تلاش برای کسب ارزش بیشتر از زیرساخت‌های قدیمی) از یک طرف و تصمیمات به ظاهر اشتباه در بلند مدت (عدم استفاده از پلتفرم‌های فن‌آوری جدید) قرار دارند.
متاسفانه، تمرکز بیش از حد بر رویکرد دگرگون ساز از طریق ورود به سطوح پایین بازار، در واقع توانایی ما برای شناسایی گزینه‌های ارزان‌تر، قابل‌دسترس‌تر، و ساخته شده براساس یک ساختار هزینه‌ی مناسب را از بین می‌برد. به عبارت دیگر یک دگرگون ساز ممکن است در بخش بالای بازار ارایه شود اما ساختار هزینه آن به گونه‌ای باشد که بتواند با هزینه کمتر ویا در دسترس‌تر برای آن بخش بازار باشد. به طور خاص، به نظر می‌رسد که دگرگون سازهایی که مدل کسبوکار خود را بر پایه داده بنا می‌کنند اغلب صاحب نظران صنعت و رقبا را با مشکل تحلیل، شناسایی و پیش‌بینی مواجه می‌کنند. برای درک این موضوع، تنها به چند مثال بسیار بحث برانگیز نگاه کنید.
آیا اوبر دگرگون‌ساز است؟ پاسخ اشتباه این است که بگوییم: “نه، چون اولین محصول آنها از سطوح بالای بازار شروع شد”. پاسخ صحیح این است که در نظر بگیریم پلتفرمی که آنها در نهایت راه‌اندازی کردند به آنها اجازه داد تا رانندگان ارزان‌تر (در قالب اوبرایکس) را اضافه کنند و گزینه‌های حمل و نقل ارزان‌تر، در دسترس‌تر و با مزیت ساختار هزینه را هم برای مشتریان خدمات تاکسی و هم مالکین خودرو ارائه کنند. در نظر داشته باشید که از راحتی این نرم‌افزار همین بس که به واضح‌ترین و ساده‌ترین روش ممکن می‌توان از آن کپی کرد.
آیا گوشی‌های اندرویدی گوگل، دگرگون‌ساز نوکیا بودند؟ پاسخ اشتباه این است که بگوییم: “نه، چون گوشی‌های هوشمند اولیه‌ای که آنها راه‌اندازی کردند از نظر کیفیت برتر از گوشی‌های خود نوکیا بودند که بر بازار جهانی تسلط داشتند”. پاسخ صحیح این است که تصدیق کنیم که رویکرد ایجاد اکوسیستم توسعه‌ی برنامه در سطح بالای پلتفرم به آنها اجازه داد تا راه‌حل‌های بسیار جامع‌تری ارائه کنند، که در کل ارزان‌تر، قابل‌دسترس‌تر، و دارای ساختار هزینه بهتری نسبت به نوکیا بود.
آیا 23andMe به طور بالقوه درگرگون‌ساز شرکت‌های داروسازی است؟ پاسخ اشتباه این است که بگوییم: “نه، چون آنها در حوزه‌های کاملا متفاوتی با هم رقابت می‌کنند”. یکی در زمینه‌ی تولید و دیگری در توسعه دارو. پاسخ درست این است که 23andMe داده‌های زیادی دارد که آنها را قادر می‌سازد تا توسعه دارو را با یک مدل ارزان‌تر، قابل‌دسترس‌تر، و با مدل مزیتی در ساختار هزینه عرضه کنند.
در هر یک از این مثال‌ها، هدف غایی دگرگون‌سازی است. در هر یک از این مثال‌ها، مدیران فعلی با نگاهی کوتاه‌مدت و محدود شدن به امکانات و زیرساخت‌های موجود این چالش را نادیده می‌گیرند زیرا آنها بر استفاده بهینه از زیرساخت‌های موجود متمرکز می‌شوند. شرکت‌های تاکسیرانی تلاش کردند تا از ظرفیت قانونی برای حفظ ارزش خودروها و رانندگان خود استفاده کنند. نوکیا برای حفاظت از اکوسیستم بسته‌ی خود و حفظ اشتغال برای هزاران نفر از کارکنان متمرکز بر سیستم عامل سیمبیان، بیهوده تقلا می‌کرد. و می‌توانید مطمئن باشید که مرک، فایزر، و روشه انگیزه‌های قوی برای استفاده بهینه از واحدهای تحقیق و توسعه برای بخش بالای بازار دارند، پیش از اینکه 23andMe مسیر متفاوتی را در پیش بگیرد.
و هر یک از این تصمیمات کوتاه‌مدت می‌تواند در بلندمدت منجر به شکست شود.
این بحث حکایت از اتفاق جدیدی در دنیای نوآوری دارد. با در دست داشتن اطلاعاتی در مورد جدیدترین دگرگون‌سازها، فرصت‌های جدیدی برای حمله به صنایع به وجود می‌آید. اوبر یک پلتفرم در بازار پراکنده و تکه تکه ساخت که به آن اجازه‌ی ورود گسترده به بخش حمل و نقل و لجستیک را داد. نتفلیکس چشم شما را از طریق فیلم‌های در حال پخش گرفتار کرد و از داده‌هایی استفاده کرد که فرآیند تولید محتوا را دگرگون می‌کرد. گوگل جهان را نقشه‌برداری کرد، و سپس درک خوبی نسبت به الگوهای ترافیکی و چیدمان خیابانی برای ساخت خودروهای خودران به دست آورد.
شکی نیست که در اینجا دگرگون‌سازها در جریان هستند. این بازیگران محصولاتی تولید می‌کنند که ارزان‌تر و قابل‌دسترس‌تر از همتایان خود هستند. اما این کار لزوما در سطوح پایین بازار شروع نمی‌شود، بلکه از صنایع متعامد با هم‌افزایی اطلاعاتی قوی شروع می‌شود. این مرحله از جایی شروع می‌شود که منبع داده وجود دارد، سپس سیستم را قادر می‌سازد تا از اطلاعات برای حمله به یک صنعت فعال استفاده کند.
حالا زمان آن فرا رسیده است که مدیران اجرایی، کارآفرینان، و نوآوران به درک و پاسخ جدیدی درباره این که آیا چیزی وجود دارد که مسیر سنتی دگرگون‌سازها را هموار سازد و یا بستری برای خلق یک نوآوری دگرگون‌ساز باشد، دست یابند. دگرگون‌سازهای مبتنی بر داده ممکن است منطبق با رویکردهای سابق شکل گیری آنها نباشد و شاید حتی در تضاد با آن به نظر برسد، اما به خاطر داشته باشید که این منشاء دگرگون‌سازی زنده، فعال و روبه رشد است و در آینده هم باقی می‌ماند. ضررهای ایجاد شده در صنعت تاکسی توسط اوبر، نمونه‌ای است از اینکه راه‌حل‌های جدید دارای مزیت هزینه‌ای فوق‌العاده‌ای است که شرکت‌های فعال کنونی امکان پاسخگویی به آنها را ندارند.. پرسش‌های جدید باید شامل موارد زیر باشند:
- چگونه می‌توانید خود را با این نوع رقابت جدید تطبیق دهید؟
- تهدیدات جدید را چگونه ارزیابی می‌کنید؟
- زمانی که داده‌ها بخش مهمی از هر دگرگون‌سازی جدید باشند، شما به چه قابلیت‌هایی نیاز خواهید داشت و آنها را از کجا به دست می‌آورید؟
برای موفقیت در این محیط جدید، کسب‌وکارهای تهدید شده نیازمند یک رویکرد متفکرانه برای شناسایی تهدیدهای بالقوه همراه با اراده کافی برای سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت مناسب هستند، اگرچه انگیزه‌های سود کوتاه‌مدت در آنها قوی می‌باشد.