استراتژی، کسب‌وکار را هدایت می‌کند اما در ۳۰ سال گذشته، نقش استراتژیست به متخصصان برون‌سپاری و تحلیلگران عددی و کمی واگذار شده است. هنگامی که وظیفه اصلی یک استراتژیست را مرور می‌کنیم، می‌بینیم که استراتژی کمتر به چشم انداز و اجرای آن توسط رهبر می‌پردازد و بیشتر به تئوری و فرمول‌های طراحی شده توسط متدولوژی‌های سنتی تبدیل شده است. لازم است تا استراتژی را به صورت جسورانه دوباره تعریف کنیم و از رهبران بخواهیم تا نقش خود را به عنوان یک استراتژیست و رهبر باز پس بگیرند. این نیازمند درکی عمیق از دانش استراتژی و نقش چند وجهی استراتژیست است.
کتاب‌های زیادی در مورد استراتژی در سی سال گذشته نوشته شده است، اما تعداد کمی در مورد “استراتژیست” است. استراتژیست، یک دیدگاه کاملا جدید در مورد مهمترین نقش یک رهبر ارایه می‌دهد. آنچه که مدیران باید الهام بگیرند آن است که آنها باید استراتژیست باشند- رهبرانی که می‌توانند تأثیری عمیق بر کسب‌وکار خود داشته باشند.
از آنجا که استراتژی برای هر شرکتی بسیار مهم است، همه رهبران کسب‌وکار باید به این سوال پاسخ دهند که آیا شما استراتژیست هستید؟ ما به رهبران کسب و کار کمک می‌کنیم تا مهارت‌ها و حساسیت‌های مورد نیاز این نقش را توسعه دهند. استراتژی و رهبری در دنیای کسب و کار مدت‌ها است که از هم جدا شده‌اند. استراتژیست نشان می‌دهد که چرا و چگونه برای موفقیت نهایی در کسب و کار نیاز به ادغام مجدد این دو نقش وجود دارد.
استراتژیست‌های پیشرو در این شرکت‌ها دریافتند که موفقیت با هدایت و توسعه مداوم ارزش و علت وجودی شرکت‌ها در طول زمان به دست می‌آید، زیرا چیزی به نام استراتژی پایدار موفقی وجود ندارد، زیرا محیط شامل بازار، فناوری، اقتصاد کلان و غیره مرتبا در حال تغییر هستند. ما می‌آموزیم که استراتژی یک سیستم در حال تحول است که حرکت می‌کند و تغییر می‌کند. در نظر گرفتن شرکت و صنعت مهم است، اما اینها تنها عواملی نیستند که در نهایت بر تصمیم گیری شما و نتایج آن تاثیر می‌گذارند، این رویکرد است که اهمیت دارد و توانایی تغییر. تغییر و در صورت نیاز استراتژی‌های جدیدی باید ابداع شود. استراتژی فقط ابزاری برای فریب دادن و رقابت نیست بلکه قوی‌ترین وسیله‌ای است که یک رهبر برای شکل دادن به خود شرکت دارد.
“آنچه فراموش شده این است که استراتژی مقصد یا راه حل نیست. مشکلی نیست که باید حل و فصل شود. این یک سفر است. به رهبری مداوم و نه متناوب نیاز دارد … به یک استراتژیست نیاز دارد.” هرچند ممکن است شگفت‌آور به نظر برسد، اما بسیاری از شرکت‌ها عمیقا در مورد علت وجود کسب‌وکار خود یا منحصر به فرد بودن آن فکر نمی‌کنند. درک نامشخص از آنچه شرکت باید تلاش کند تا به آن برسد، در ده سال آینده شرکت چه خواهد بود و چگونه نیروهای خارجی و داخلی آن را به حرکت در می‌آورند، می‌تواند کشنده باشد. سردرگمی رهبر در مورد علت وجودی شرکت منجر به تصمیم‌گیری اشتباه در سطوح پایین‌تر، از جمله بازاریابی، تولید، خدمات و سایر سطوح می‌شود که باید تصمیمات خود را براساس یک علت وجودی مشترک تنظیم کنند. استراتژی و رهبری جدایی ناپذیر هستند. استراتژي نمی‌تواند تکمیل شود یا به پایان برسد زیرا فرایندی است که شرکت را به سمت اهداف خود هدایت می‌کند. زیرا آن بخشی از مسیر و تحول شرکت است که وظیفه استراتژیست است.
نباید تأثیر صنعت بر شرکت و استراتژی‌های آن کاهش یابد. همانطور که مونتگومری (۲۰۱۲) می‌گوید، “شما باید نیروهای رقابتی در صنعت خود را درک کنید [زیرا] اگر آنها را درک نکنید، استراتژی شما بر اساس شانس و امید خواهد بود”. از این نیروها و همچنین شرایط مختلف در صنایع نباید غافل شد زیرا استراتژیست تصمیم گیری خود را بر اساس این عوامل تعیین می‌کند.
اما در عین حال تعریف علت وجودی شرکت نیز مهم است. یک شرکت می‌تواند صنعت و بازار را در نظر بگیرد، اما اگر علت وجودی یا چشم انداز مشخصی نداشته باشد، احتمال شکست آن وجود دارد. به عنوان مثال ، مونتگومری مقایسه‌ای بین ماسکو و ایکیا ارائه می‌دهد. هر دو وارد صنعت غیر جذاب مبلمان شدند و در رقابت با رقبا با مشکل روبرو شدند، اما ایکیا در نهایت به یک بازیگر اصلی موفق در این صنعت تبدیل شد، در حالی که ماسکو این کار را نکرد. چرا؟ بنیان‌گذار ایکیا چشم انداز شرکت را ایجاد کرده و علت وجودی آن را به گونه‌ای تعریف کرد که آن را از سایر تولید کنندگان مبلمان متمایز می‌کند.
بازبینی، بازنگری و مرور کار و نتایج عملکرد یکی از مهمترین کارهایی است که رهبران و استراتژیست‌ها معمولا از آن غافل می‌شوند. تجزیه و تحلیل کار خود خیلی سخت‌تر از بررسی کار دیگران است. به همین دلیل است که برخی از شرکت‌ها شکست می‌خورند زیرا در ارزیابی انتقادی تصمیم‌گیری خود و بازنگری و باز تنظیم آن با شرایط روز ناتوان هستند. تنها پس از تدوین علت وجودی و آزمون استراتژی‌ها است که یک رهبر می‌تواند بر روی بیانیه نهایی کار کند تا تعهد به شرکت را در داخل و خارج سازمان تضمین کند. یا ایده یا چشم انداز مبهم موفق نخواهد بود زیرا ایجاد استراتژی کارساز با استفاده از علت وجودی نامشخص غیر ممکن است. استفاده هم زمان از یک رویکرد ارزیابی متوازن و یک سیستم ارزش‌آفرینی به استراتژیست کمک می‌کند تا شرکت را با ارزش‌تر کند.
این کتاب به طور قانع کننده‌ای استدلال می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه رهبران موفق‌ترین شرکت‌های دوران خود، نقش استراتژیست خود را با موفقیتی بی سابقه پذیرفته‌اند و در این میان برخی از مشهورترین و نمادین ترین شرکت‌های تاریخ را ساخته‌اند. از جمله: ایگنوارد شرکت ایکیا که با هدایت درست در بازاری رقابتی و با حاشیه سود سنتی بسیار کم به یک شرکت بین‌المللی سودآور تبدیل کرد. تکامل عجیب استیو جابز به عنوان یک استراتژیست در اپل و پیکسار، و چیزهایی که می‌توان از اشتباهات و کارهای درست او آموخت.
