آینده شرکت: مقیاس و خلق ارزش منحصربفرد برای هر مشتری

چگونه شرکت‌های آینده رابطه جایگزینی بین مقیاس و خلق ارزش منحصربفرد برای هر مشتری را از بین می‌برند.

برخی از شرکت‌ها سمبل و نمادی از یک دوره هستند و به تعریف ویژگی‌های آن دوره کمک می‌کنند. جنرال موتورز – اولین شرکتی بود که یک ساختار چندبخشی ایجاد کرد – نمونه‌ای از دوران “مدیریت حرفه‌ای”. جنرال الکتریک، با افزایش تقریبا چهل برابری قیمت سهام خود در دوران جک ولش، یک شاخص برای دوران برتری سهامداران بود. امروزه، دگرگون سازان مبتنی بر فناوری مانند گوگل، فیس‌بوک، تسلا، علی‌بابا و آمازون – و همچنین شرکت‌های جا افتاده‌تری مانند ونگارد، استارباکس، حایر و لگو – هستند که نماد دوران در حال ظهور کنونی هستند. هر کدام به روش خود، هدف جدید شرکت را نشان می‌دهند: رقابت با استفاده از مزیت مقیاس و مزیت صمیمیت با مشتری از طریق خلق ارزش منحصربفرد برای هر مشتری.

اگر به مسیر طولانی نحوه تعامل شرکت‌ها با مشتریان نگاه کنید، آنچه می‌بینید این است که در زمان‌های قدیم افراد به کسانی که می‌شناختند، چیزهایی می‌فروختند و معامله می‌کردند و روابط در طول زمان توسعه می‌یافت. با بزرگ‌تر شدن شرکت‌ها، مالک یا مالکین شرکت و تیم مدیریتی، از مشتریان فردی بیشتر و بیشتر دور می‌شدند. بنابراین، با گذشت زمان، یافتن راه‌های اضافی برای جمع‌آوری اطلاعات در مورد مشتریان و رابطه‌ای که با آنها دارید مهم می‌شد.

 

در واقع، طی 20، 30 سال گذشته، برخی از شرکت‌ها آنقدر بزرگ شده‌اند که برای رهبری واقعاً دشوار است که هر نوع تعاملی منظم با مشتریان خود داشته باشند.

در عین حال که فناوری نیز در حال عمیق‌تر کردن این شکاف است. اما از سوی دیگر همین فناوری به ما این توانایی را می‌دهد که با استفاده از داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها، در مقیاس بزرگ با مشتریان رابطه برقرار کنیم. فناوری همچنین این توانایی را فراهم می‌کند که به نمایندگی از بخش خدمات مشتری، یک فروشنده، یا حتی یک مدیر ارشد، کل پیشینه یک رابطه را بررسی کنیم، و درک درستی از آنچه اتفاق می‌افتد، به دست آوریم. و مهمتر از همه، توانایی فکر کردن به بهترین کار بعدی که باید با این مشتری انجام دهیم تا رابطه خود را با آنها پیش ببریم را فراهم می‌کند.

 

بسیار مهم است که از مزایای مقیاس استفاده کنید. با تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ و بزرگتر، این فرصت را به دست می‌آورید که با مشتریان بیشتر و بیشتری تعامل داشته باشید. با جمع آوری اطلاعات بیشتر؛ بهتر و سریعتر می‌توانید درک کنید که بهترین اقدام بعدی چیست. و در نهایت، نسبت به شرکت‌های کوچک، که طبیعتاً ممکن است تعاملات صمیمی‌تری داشته باشند، برتری کسب کنید.

 

این یک تغییر نگرش بزرگ نسبت به گذشته است. یک باور جدی دیرینه در استراتژی این بوده است که شما می‌توانید بزرگ و کم هزینه باشید، یا می‌توانید متمایز باشید – اما نه هر دو به طور همزمان. در واقع، بیشتر اوقات این یک رابطه معکوس است – یعنی هر چه شرکت در صنعت خود بزرگتر باشد، احتمال کمتری دارد که جایگاه منحصربفردی در حمایت و نزدیکی با مشتری داشته باشد. اما اگر بتوانید مقیاس و تجربه مشتری را به طور همزمان ارتقاء دهید و در عین حال، به سرعت یاد بگیرید که مشتریان چه می‌خواهند و به ‌ترجیحات در حال تغییر آنها واکنش نشان دهید، فکر می‌کنید چه جایگاه منحصربفردی را در بازار کسب خواهید کرد؟ امروزه، با استفاده از فناوری‌های جدید و تکنیک‌های تحلیلی نوین امکان به حداقل رساندن یا حذف چنین رابطه جایگزینی سنتی امکان‌پذیر است.

اگرچه این تغییر توسط فناوری ممکن شده است، اما این تغییر فقط مربوط به بخش فناوری نیست. نرداستریم، خرده‌فروش 14 میلیارد دلاری پوشاک که مدت‌ها به دلیل حمایت قوی از مشتری مشهور بود، طی پنج سال گذشته تا حدی از طریق 50 درصد افزایش سرمایه‌گذاری‌ها برای نزدیک‌تر شدن به مشتریان درآمد خود را افزایش داده است. اینها شامل نرم افزاری است که به همکاران فروشگاه اجازه می‌دهد تا از طریق پیامک با مشتریان ارتباط برقرار کنند و امکان خرید‌ ترانک کلاب (یک سرویس خرید شخصی) را در میان مشتریان وفادار گسترش دهند. استارباکس صمیمیت را از طریق باریستاها در خط مقدم ارائه می‌کند و در عین حال روی تجربه، شخصی‌سازی عالی و ارزش قابل ایجاد از طریق تلفن همراه بر اساس بینش‌های برنامه وفاداری، سرمایه‌گذاری می‌کند. ونگارد، غول صندوق سرمایه‌گذاری مشترک، مقیاس بزرگ را با فناوری و یک مدل کسب و کار متمرکز و تکرارپذیر‌ ترکیب کرده است تا هزینه سرمایه‌گذاری مستقیم و توصیه شده را کاهش دهد. رهبری امتیاز خالص ‌ترویج‌کننده این شرکت در صنعت سرمایه‌گذاری بر اساس یک سیستم دقیق بینش مشتری و افزایش سرمایه‌گذاری در خدمات خط مقدم حاصل شده است.

رابطه جایگزینی تاریخی بین مقیاس و صمیمیت، چالش دیگری هم به دنبال دارد – این چالش و تعارض بین اندازه و سرعت است. یک نکته ثابت در تمام دوران‌ها، به‌ویژه دوره مدیریت حرفه‌ای و دوره برتری سهامداران، این بود که مقیاس اهمیت داشت و این در مقایسه با رقبا می‌توانست اهمیت صد چندان داشته باشد. سهم بازار نسبی، اگر به درستی تعریف شده باشد، در اکثر صنایع با سودآوری و بازده سرمایه ارتباط زیادی دارد.

برای شرکت‌های آینده نیز مقیاس همچنان مزایای بالقوه‌ای را فراهم می‌کند. اما پویایی و تاثیرگذاری مقیاس در حال تغییر است. اولاً، در حال حاضر حتی برای شرکت‌های کوچک امکان دسترسی به مزایای مقیاس بدون داشتن دارایی‌ها یا قابلیت‌ها، وجود دارد. خدمات وب آمازون، سیلزفورس، ورک دی، و غیره در خط مقدم موج جدیدی از قابلیت‌های مبتنی بر ابر هستند که دیگران می‌توانند آن را با قیمتی نسبتا معقول اجاره کنند. دوم، اهمیت سرعت نسبت به مقیاس در چندین جبهه افزایش یافته است: زمان برای بازاریابی، زمان جمع آوری و یادگیری از بازخورد، زمان برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم.

 سرعت در حال حاضر برای صمیمیت مشتری ضروری است. اگر افرادی که در تعامل با مشتریان قرار دارند بتوانند سریع تصمیم بگیرند و محصولات و خدمات خود را به طور مداوم بهبود بخشند، از رقبا پیشی خواهند گرفت. سوم، همانطور که فناوری دیجیتال و تغییر انتظارات مصرف‌کننده سازمان‌ها را به افزایش نرخ متابولیک خود سوق می‌دهد، سایز اغلب مانع آن می‌شود. مطالعات بِین در مورد تناسب سازمانی نشان می‌دهد که شرکت‌هایی با بیش از 25 میلیارد دلار فروش نسبت به رقبای کوچکتر خود در تصمیم گیری کندتر هستند.

منحنی تجربه یک ابزار ضروری برای درک مزایای اندازه بود: با مقیاس و تجربه بیشتر، فرصتی برای کاهش هزینه‌های شما به وجود می‌آید. اما شرکت‌های آینده باید نوع جدیدی از منحنی تجربه را توسعه دهند، منحنی که سرعت و مقیاس را نیز در نظر بگیرد. آنها به معیارهایی نیاز دارند که میزان متابولیسم آنها را ردیابی کند. آن‌ها به سیستم‌های عملیاتی نیاز دارند که به تیم‌ها اجازه می‌دهد تا به‌جای محبوس ماندن در چرخه‌های برنامه‌ریزی و فعالیت سالانه، به سرعت روی یک مسئله خاص کار کنند، آن را حل کنند و ادامه دهند. یکی از نشانه‌های فشاری که شرکت‌ها برای سرعت بخشیدن به آن احساس می‌کنند، گسترش سریع روش‌های چابکی از بخش‌های فناوری اطلاعات به سایر بخش‌های سازمان است. همانطور که مشاهده می‌شود رادیو عمومی ملی اکنون از ابزارهای چابک برای ایجاد برنامه‌های جدید، جان دیر برای توسعه ماشین‌های جدید و ساب برای تولید جت‌های جنگنده جدید استفاده می‌کند. نمودارهای فرسودگی چابک، معیاری خشن و آماده هستند که به تیم‌ها اجازه می‌دهد ببینند با چه سرعتی کار می‌کنند. یک واحد جان دیر با استفاده از تکنیک‌های چابک زمان چرخه نوآوری را برای‌تراکتورهای نسل بعدی خود تا 75% کاهش داد.

دستیابی به پتانسیل کامل از چنین روش‌هایی مستلزم سیستم‌های یادگیری سازمانی قوی است و بهترین آن‌هایی که دیده‌ایم، همتا به همتا هستند. در اینترپرایز رنت کار، شعبه بیشتر تصمیمات کلیدی را که بر رضایت مشتری تأثیر می‌گذارد، می‌گیرد. مدیران شعب اختیار زیادی برای افزودن یا تغییر ویژگی‌ها برای بهبود تجربه خدمات دارند و مسئولیت پیگیری مشتریان ناراضی را بر عهده دارند. ایده‌های پرتأثیر از شعبه‌ای به شعبه دیگر به اشتراک گذاشته می‌شوند: معروف است، یک ارائه یک بطری آب سرد رایگان در اتوبوس شاتل، که توسط یک راننده در یکی از شعبه‌های فرودگاه اجرا شد، منجر به پیشرفت‌های قابل توجهی در حمایت از مشتری شد. اخبار به سرعت از طریق کانال‌های داخلی به همه شعب پخش شد و در عرض 72 ساعت، هر شعبه ارائه بطری‌های آب به مشتریان را بخشی از خدمات خود قرار داد.

آنچه در سال 2030 می‌تواند اتفاق بیافتد: شرکت‌ها داده‌های بزرگ را با هوش انسانی بویژه از تعاملات خط مقدم با مشتریان‌ترکیب می‌کنند و اطلاعات حاصل با تبدیل به بینش بلافاصله در سراسر شرکت قابل مشاهده خواهد بود. فعالیت‌های تعاملی با مشتریان به سمت خودکار کامل پیش خواهد رفت. الگوریتم‌ها و یادگیری ماشین به طور همزمان نیاز به تعاملات معمول را کاهش می‌دهند و در عین حال راه‌های جدیدی را برای تعامل با مشتری باز می‌کنند. شرکت‌های خدمات مبتنی بر فضای ابری به ارائه‌دهندگان عملکردهای پشتیبان و میانی تبدیل خواهند شد و به طور چشمگیری اندازه شرکت‌های متوسط ​​را کاهش خواهند داد. برخی از شرکت‌ها تنوع بسیار زیادی پیدا می‌کنند و هر یک از آنها به دقت برای مشتریان هدف طراحی می‌شوند – که ممکن است حتی ندانند که بخشی از همان شرکت بزرگ هستند. محصولات، خدمات و تجربیات مشتریان به شدت غیرقابل تشخیص و غیرقابل تفکیک خواهند شد.

آینده واقعا روشن است. پیشرفت در تجزیه و تحلیل پیشرفته، پیشرفت در توانایی جمع‌آوری داده‌ها، مقیاس شرکت‌ها این فرصت را به ما می‌دهد تا روابط نزدیک‌تر و صمیمی‌تر با مشتریان فردی در مقیاس حتی در سازمان‌های بسیار بزرگ ایجاد کنیم. شرکت‌ها باید بتوانند حتی اگر یک میلیون مشتری دارند، به تعداد یک میلیون نوع محصول متنوع برای برآوردن نیازهای منحصربفرد هر مشتری تولید و یا عرضه کنند. چه شرکت‌ها تولیدی باشند و یا خدماتی باید انعطاف‌پذیری لازم برای خلق یک تجربه منحصربفرد مشتری را داشته باشند. در تمام محصولات صنعتی شاید تا 2030 امکان تحقق آنها نباشد اما احتمالا در مورد بسیاری از محصولات و تنوع گسترده‌ای از خدمات شاهد تحقق آن خواهیم بود.

معمولا هر چه شرکت‌ها بزرگتر می‌شوند فاصله آنها با مشتریانشان بیشتر می‌شود. 

 

شرکت‌های آینده می‌توانند صرفه به مقیاس را با تمایز ناشی از خلق ارزش منحصربفرد و ایجاد تجربه مشتری عالی و متمایز کننده را به صورت همزمان داشته باشند.

 

 

 

بینش‌های مرتبط

3-Factors-of-a-Blue-Ocean-Strategy

نقشه ذهنیِ رهبری اقیانوس آبی

رهبری اقیانوس آبی می‌تواند به سازمان‌ها در آزاد کردن و تحقق اقیانوس ...
Water-Sea---2560x1600---1610-2560x1600

عملیاتی کردن رهبری اقیانوس آبی

رهبران اقیانوس آبی برنده می‌شوند، زیرا وقت و تلاش آنها از فعالیت‌های ...
Innovation-Wallpaper

حرکت به سمت آینده، نه ...

رهبران سازمان‌ها خود را برای عملیات پس از پاندمی آماده می‌کنند. احتمالا ...

آینده پژوهیاستراتژینوآوری

آینده پژوهیاستراتژی