_

آینده شرکت: دارایی‌ها در مقابل اکوسیستم‌ها

توسعه اکوسیستم‌ها سبب کاهش نیاز به دارایی‌ها شده است. در آینده شرکت‌های کوچک بواسطه استفاده از اکوسیستم‌ها، چابک‌تر و رفتاری همانند شرکت‌های بزرگ خواهند داشت.

ساعت را یک قرن به عقب برگردانید آنگاه مشاهده می‌کنید که بسیاری از شرکت‌های پیشرو به صورت عمودی یکپارچه شده‌اند. هنری فورد مالک مزارعی بود که گوسفندانی را پرورش می‌داد که پشمی برای روکش صندلی‌های خودرو تهیه می‌کردند – به‌علاوه مجتمع تولیدی سنگ‌آهن و کشتی‌های حمل‌ونقل زغال سنگ که در طول رودخانه وسیع روژ فورد فعالیت می‌کردند، را در اختیار داشت. شرکت‌هایی مانند فورد یک اکوسیستم را زیر چتر شرکت خود ایجاد کردند. بعدها، کیرتسو ژاپنی و چابول کره‌ای اکوسیستم‌هایی را در قالب شرکت‌های قانونی مجزا اما وابسته که از نظر استراتژیک و مالی همکاری می‌کردند، ایجاد کردند. امروزه صنعت خودرو به صورت عمودی تقسیم شده است، اما همکاری خارجی هم در سراسر مرزهای صنعت و هم در بین رقبا ضروری است. به عنوان مثال، بی ام دبلیو با اینتل و موبیلای همکاری می‌کند تا روی وسایل نقلیه خودران کار کنند و طبق گزارش‌ها، بی ام دبلیو و تویوتا در حال همکاری بر روی یک خودروی اسپرت نسل جدید هستند.

دوران برتری سهامداران، ایده خوشه‌های صنعتی را شکل داد اما با پذیرش برون سپاری، اکوسیستم‌های صنعتی را تشکیل و تسریع کرد. بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک، با شروع فعالیت‌ها در حوزه‌های غیر محوری، تقریباً در هر جنبه‌ای از زنجیره ارزش بسط یافتند و از فرصت استفاده کردند تا دارایی‌های خود را آزاد کرده و توانایی‌های شرکت‌های دیگر را اجاره کنند. امروزه به معنای واقعی کلمه هیچ بخشی از زنجیره ارزش کسب و کار وجود ندارد که نتوان آن را برون سپاری کرد. برون‌سپاری‌های موفق زمینه ساز کسب مقیاس، تجربه، روش‌شناسی و اقتصاد مشتریان شده‌اند در حالی که این شرکت‌ها به تنهایی نمی‌توانستند به آن دست یابند. در بعضی از موارد هم که شرکت‌ها امکان آن را دارند بعضا ترجیح می‌دهند به‌خاطر تمرکز بی‌رحمانه روی کاری که منحصراً می‌توانند انجام دهند، سایر فعالیت‌ها را به دیگران واگذار کنند. مقیاس سرمایه گذاری مورد نیاز برای برنده شدن در درون شرکت می‌تواند خیره کننده باشد در حالی که با برون سپاری نیاز به چنین سرمایه‌گذاری گسترده‌ای را منتفی می‌کند.

به طور فزاینده‌ای، برون‌سپاری می‌تواند توسط افرادی که فقط خواهان یک رابطه معاملاتی با یک شرکت هستند، ارائه شود. بر اساس آخرین برآوردها، 40 درصد از نیروی کار ایالات متحده در انواع روابط استخدامی غیر سنتی، از جمله کار پیمانکاری، پاره وقت و مستقل، مشغول هستند و کارفرمایان اکنون می‌توانند به این نیروی کار در زمینه‌های مختلف مانند تجزیه و تحلیل داده‌ها و حتی بانکداری سرمایه‌گذاری دسترسی داشته باشند. در نهایت، شرکت‌های پلت‌فرمی مبتنی بر فناوری مانند گوگل، اپل و فیس‌بوک درآمدهای هنگفتی از پایگاه‌های کارکنان بسیار کوچک به دست آورده‌اند – 1/2 میلیون دلار برای هر کارمند در اپل و 4/1 میلیون دلار در فیس‌بوک در مقابل 7/0 میلیون دلار برای هر کارمند در پراکتر اند گمبل و 3/0 میلیون دلار برای هر کارمند در موبیل.

نفوذ و دگرگون‌سازی شرکت‌های پلت‌فرمی این روزها بر بسیاری از شئونات دنیای تجارت تأثیر گذاشته است. پلتفرم‌ها می‌توانند انواع مختلفی داشته باشند، از جمله استانداردهای واقعی مانند ویندوز مایکروسافت، معماری اعتماد مانند ایر بی‌اندبی، پایگاه کاربری مانند فیس‌بوک و سیستم تولید مجازی سیسکو. بسیاری از این شرکت‌ها با ترکیب عناصر عدم واسطه گری، جابجایی استخر سود، جهانی شدن، سرعت و شفافیت نیازهای مشتری به عنوان نقاط محوری حیاتی در حال گسترش مدل کسب‌وکار جدید خود هستند. امروزه ممکن است فهرست بخش‌هایی از صنعت که علارغم تحولات صنعت، هنوز یک بازیگر جدی را به خود ندیده است مانند لجستیک حمل و نقل، توالی ژنتیکی، سفر، مدیریت سفارش، اسباب‌بازی‌ها، نرم‌افزار مدیریت ارتباط با مشتری، وام‌دهی به مصرف‌کننده، تبلیغات دیجیتالی، پرداخت‌های دیجیتالی، مد، ماشین‌سواری، مدیریت دارایی، انتشارات را بتوان مشاهده کرد. حال مجددا فکر کنید که چگونه صنایع نام برده شده در بالا می‌توانند یک مدل پلتفرمی را امتحان کنند.

با وجود همه سر و صدایی که در مورد پلتفرم‌ها وجود دارد – ما آنها را شرکت‌های “نوع 1” می‌نامیم – اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌ها خودشان این مدل را به کار نمی برند. در عوض، شاهد ظهور دو مدل قابل دوام دیگر هستیم: ارائه‌دهندگان خدمات برون‌سپاری (شرکت‌های «نوع ۲»)، و شرکت‌های محصول و خدمات محور (شرکت‌های «نوع ۳»). این یک سناریوی معتبر نیست که تمام ارزش به شرکت‌های نوع 1 سرازیر شود. دولت‌ها واکنش نشان خواهند داد. مصرف کنندگان واکنش نشان خواهند داد. به عنوان مثال، رشد اوبر توسط قوه قضائیه که به نمایندگی از رانندگان، نگران حقوق و حمایت‌های قانونی خود هستند وارد عمل شده است، و آن را به چالش کشیده است. آمازون دیگر تنها دشمن دگرگون‌ساز نیست، بلکه مهمترین شریک هزاران برند در حال رشد است.

هنر برای هر شرکت – نوع 1، 2 یا 3 – این خواهد بود که بفهمد خودش چه کاری انجام دهد و سپس با شرکت‌هایی در دو دسته دیگر مشارکت برد-برد ایجاد کند تا ارزش را برای مشتریان به حداکثر برساند. این امر مستلزم مجموعه‌ای از مهارت‌های جدید است و بسیاری از افراد در همکاری با شرکای خود که ممکن است رقبا یا مشتری یا تامین‌کننده نیز باشند، درگیر خواهند شد. یک تناقض در اینجا این است که شرکت‌هایی با فرهنگ قوی، داشتن یک ماموریت روشن و تمرکز بر نقش‌های اصلی، اغلب بدترین شرکا هستند. شرکت آینده به رهبرانی نیاز دارد که بتوانند صنعت را از نظر انواع این شرکت‌ها درک کنند و حس ماموریت را در سراسر این مشارکت ایجاد کنند.

 

در سال 2030 این موضوعات چگونه اتفاق خواهد افتاد: پلتفرم‌ها به تکثیر ادامه می‌دهند و پویایی بازی برنده را تشدید می‌کنند اما ممکن است تا حدی تحت تأثیر فشارهای اجتماعی و نظارتی در سراسر جهان محدود می‌شود. هم پلتفرم‌ها و هم برون‌سپاری به مقیاس عظیمی گسترش خواهند یافت، اما شرکت‌های کوچک عرضه کننده محصولات و خدمات می‌توانند از این برای پیشرفت و توسعه مقیاس خود بدون داشتن دارایی‌های زیاد استفاده کنند. “همه چیز به‌عنوان یک خدمت” مبتنی بر تقاضا، از ترکیبی از برون‌سپاری‌های افقی (میان‌صنعتی) و عمودی (مخصوص صنعت) در دسترس خواهد بود، که این دومی اغلب به‌عنوان سرمایه‌گذاری مشترک توسط شرکت‌کنندگان صنعت راه‌اندازی می‌شود. نبردهای مداوم بین سه نوع شرکت وجود خواهد داشت. پلتفرم‌های اقتصاد گیگ به یک نیروی اثرگذار برای توسعه جامعه و افزایش قدرت چانه زنی تبدیل خواهند شد، و برای جوامع نیز این یک نیروی امنیت آفرین خواهد بود. این نگرش احتمالا بر دولت‌ها هم تاثیرات عمیقی خواهد داشت. احتمالا دولت آینده دیگر صاحب دارایی و سازمان‌های دیوانسالار گسترده نخواهند بود. بسیاری از فعالیت‌های دولت و بخش خدمات، برون‌سپاری خواهد شد. شواهدی از این موضوع حتی در جنگ که به طور سنتی غیرقابل تغییرترین فعالیت می‌باشد نیز قابل مشاهده است. در جنگ‌های امروز حتی بخش‌های زیادی از ارتش و حتی جنگیدن برون‌سپاری می‌شود. این موضوع سبب مزیت‌هایی مانند صرفه‌جویی هزینه، حفظ دارایی‌ها، چابکی، پنهان‌کاری، تحرک سریع، مصون بودن از فضای سیاسی و غیره را به همراه دارد. چرا این موضوع در آینده در حوزه کسب‌وکارها تشدید نشود. هر شرکت امروزه با انبوهی از شرکا و قابلیت‌های در دسترس در سراسر دنیا می‌تواند همکاری داشته باشد. محصول، قطعه، دانش فنی و فناوری نیست که شما از طریق بازار چین نتوانید تامین کنید. پس هیچ شرکت ایرانی  نباید احساس کمبود دانش فنی در ظرف کشور کند. قابلیت‌های در دسترس شما در فضای بین‌المللی است. پس چرا شاهد ظهور برندها و محصولات خلاقانه ایرانی در عرصه بین المللی نباشیم.

 

به واسطه توسعه اکوسیستم‌ها که ویرایش کامل‌تری از خوشه‌های صنعتی هستند دیگر نیازی به یکپارچگی عمودی همانند گذشته نیست. بنابراین نیاز به سرمایه گذاری توسط شرکت‌ها کمتر از گذشته است. 

 

شرکت‌های آینده می‌توانند علی رغم کوچکی و مزایای ناشی از آن، با در اختیار گرفتن قابلیت‌ها رفتار و عملکردی مانند شرکت‌های بزرگ داشته باشند.

شرکت‌های آینده کمتر نیازمند سرمایه‌گذاری هستند و بیشتر به دنبال توسعه یا استفاده از اکوسیستم‌هایی خواهند بود که خود مالک یا سرمایه‌گذار در آن نیستند.

 

 

 

بینش‌های مرتبط

رابطه مستقیمی بین رقابت‌پذیری و پایداری اقتصادی در سطح کسب و کارها و سطح ملی وجود دارد.

رقابت پذیری و پایداری

رابطه بین برخی جنبه‌های پایداری و رشد اقتصادی به طور گسترده توسط دانشگاهیان ...
Drone Point View of City Street Crossing at Rush Hour

شتاب‌دهی

ما یک سیستم عملیاتی دو گانه پیشنهاد می‌کنیم که یک سیستم به کار ...
سلسله مراتبی

آینده شرکت: پایان ساختار سلسله ...

ساختار سنتی، سلسله مراتب فرماندهی و کنترل شرکت‌ها که میراث عصر تیلوریسم است ...

آینده پژوهیاستراتژینوآوری

آینده پژوهیاستراتژی