مرکز آینده‌پژوهی ندای آینده

آینده شرکت

تغییراتی اساسی در انتظار آینده شرکت‌ها است.

در دنیای شرکت‌ها، چیزهای زیادی در حال تغییر است. امروز می‌توان هر چیزی را برون‌سپاری کرد و این امکان برای کوچک‌ترین شرکت‌ها نیز فراهم است تا قابلیت‌های مورد نیاز را از طریق اجاره یا تصاحب، تامین کنند. اما تاثیرات این تغییرات عمیق‌تر از اینهاست. اکنون شرکت‌های کوچک نیز می‌توانند رفتارهای بزرگ داشته باشند.

پارادایم غالبی که در 50 سال گذشته زیربنای کسب‌وکارها بوده است، در حال دگردیسی است. ساده‌ترین نسخه این پارادایم این بود که شرکت‌ها قبل از هر چیز وجود دارند تا برای سهامداران و صاحبان خود سود (بازدهی سرمایه) فراهم کنند – و طبیعتا هر چه زودتر آن را ارایه دهند، بهتر است. ما چالش‌های پیش روی این پارادایم را شرح خواهیم داد. اما اولین سوالی که هنگام مشاهده تغییرات مطرح می‌شود این است که: آیا چنین تغییری غیرعادی است؟ آیا ایده و نظریه شرکت در طول زمان ثابت مانده است یا تغییر کرده است؟

چیزی که از نگاه به گذشته می‌توان آموخت این است که، مانند سایر تلاش‌های انسانی، ایده کسب‌وکار به آرامی اما به شکلی عمیق در طول چند دوره، تکامل یافته است: دوره‌هایی که استراتژی‌های خاص، اشکال شرکتی و سبک‌های مدیریت به تفکر غالب تبدیل شده‌اند. از زمان انقلاب صنعتی هنجار غالب پنج دوره متمایز را نشان می‌دهد.

انتقال و گذر از یک دور به دوره بعد معمولا چند دهه به درازا کشیده است. در انتقال از بعضی از دوره‌ها، مرزها و نقاط حدی مبهم هستند و اغلب تنها در نگاه به گذشته مشخص می‌شوند. برخی از عناصر دوره قبل در انتقال به دوره بعدی حفظ شده‌اند، در حالی که برخی دیگر به چیزی کاملاً متفاوت تبدیل شده‌اند. به عنوان مثال، دوران برتری و تقدم سهامداران، چندین ویژگی دوره قبل را حفظ و تقویت کرد، از جمله اهمیت مدیران حرفه‌ای و پیگیری مقیاس برای دستیابی به صرفه به مقیاس و رهبری اقتصاد. اما شرکت‌ها در دوره کنونی دوباره بر روی کسب‌وکارهای محوری خود تمرکز می‌کنند، دارایی‌های غیر محوری خود را کنار می‌گذارند، وظایف بیشتری را برون سپاری می‌کنند و دارایی‌های باقی‌ مانده خود را به شکل موثرتری به کار می‌گیرند. این تمرکز، همراه با نرخ بالای ادغام و تملک، باعث افزایش تمرکز در صنایع گردیده است. مدیران عامل و تیم‌های مدیریتی، اغلب دارای سهام قابل توجهی شده‌اند تا همسویی بیشتری با منافع سایر سهامداران داشته باشند. در این دوره توجه زیادی به بازده سهامداران شده است. و کسانی که موفق شدند تا ارزش‌های این دوره را محقق کنند غالبا جوایز قابل توجهی کسب کردند.

امروزه دوران برتری و تقدم سهامداران، تحت فشار عناصر متعدد است. فن آوری‌ها، بازارها و انتظارات مشتریان همگی به سرعت در حال تغییر هستند. اجازه بدهید چندین مثال را برای درک بهتر این موضوع مرور کنیم:

  • با حرکت اقتصاد به خدمات بیشتر و دیجیتالی شدن روزافزون، اهمیت سرعت به طور چشمگیری افزایش یافته است. کسانی که نمی‌توانند جلو بیافتن از گردونه رقابت خارج خواهند شد. برای مثال، طبق تحقیقات جدید دانشکده کسب‌وکار تاک در کالج دارتموث، نرخ بقای پنج ساله شرکت‌های تازه تاسیس از دهه 1960 تاکنون 30 درصد کاهش یافته است.
  • سرمایه بسیار فراوان است. پول دیگر یک منبع کمیاب نیست که همه چیز را تحت تاثیر خود قرار دهد. دارایی‌های مالی جهانی در حال حاضر 10 برابر تولید ناخالص داخلی جهانی است و بنابراین استعدادها و ایده‌ها به جای سرمایه به محدودیت الزام آور رشد در بیشتر شرکت‌های بزرگ تبدیل شده است.
  • در هر صنعتی برندگان محدودی وجود دارد. یک مطالعه در یک شرکت مشاوره بین المللی روی 315 شرکت جهانی نشان داد که تنها یک یا دو بازیگر در هر بازار (به طور متوسط) 80٪ از سود اقتصادی را به دست آورده‌اند.
  • پیگیری ارزش سهامداران به طور فزاینده‌ای سبب می‌شود تا آنها بر کوتاه مدت متمرکز شوند. این امر به نوبه خود سبب می‌شود تا افق‌های مدیریتی نیز کوتاه‌تر و فشار بر مدیران برای کسب سود در کوتاه مدت نیز بیشتر شود. اهرم بازخرید سهام و سود سهام افزایش یافته است، در حالی که سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت که سبب رشد بلندمدت می‌شود با تاخیر مواجه شده و یا به فرصت‌های رشد بلندمدت برای همیشه از دست رفته است.

در داخل شرکت، تبدیل استراتژی به اجرای سریع و موثر، سخت‌تر از همیشه به نظر می‌رسد. در گفتگوهای خود با مدیران عامل، به طور مداوم می‌شنویم که علیرغم نیاز آشکار و فزاینده به سرعت، آزاد کردن منابع به دام افتاده برای بسیج در برابر چالش‌ها و فرصت‌های مهم چقدر دشوار است. اخیرا در یکی از بانک‌های خصوصی بزرگ کشور، از نزدیک شاهد گیرافتادن دارایی‌های بسیار بزرگ بانک(سرمایه‌گذاری در املاک و مستغلات غیرنقد شونده سریع) بودم که فعالیت‌های روز مره و جریان نقدینگی بانک را دچار مشکل کرده بود. بسیاری از شرکت‌ها در یک حلقه نابودی تخصیص منابع گیر کرده‌اند. آنها علی رغم داشتن یک نیت خوب، منابع خود را کمابیش مطابق با درآمد امسال، و بودجه سال آینده را در امتداد عملکرد سال گذشته تخصیص می‌دهند. این در بهترین شرایط، فرمولی برای بهبود تدریجی است، نه فرمولی برای واکنش به تهدیدهای رقابتی جدید یا نیازهای جدید مشتری – یا برای ایجاد پیش‌نگر تقاضای جدید.

در همین حال، بسیاری از کارمندان جوان‌تر، که اکنون بزرگترین گروه نسلی در نیروی کار را تشکیل می‌دهند، به طور فزاینده‌ای در مورد مسیرهای شغلی شرکتی اهداف متفاوتی را دنبال می‌کنند. برخی شرکت‌های دیجیتالی را ترجیح می‌دهند. برخی به شرکت‌ها می‌پیوندند، اما قصد دارند تنها چند سال بمانند. اگرچه ما هنوز نمی‌دانیم زندگی کاری این نسل چگونه پیش خواهد رفت، بسیاری از کارشناسان و کارکنان جوان‌، امروزه برای یادگیری جدید و تجربیات جدید ارزش بیشتری نسبت به انگیزه‌های سنتی مانند ارتقاء سلسله مراتب شرکتی قائل هستند.

 

بسیاری از کارکنان جوان، همراه با بسیاری از افراد مسن تر، می‌خواهند در شرکتی کار کنند که علاوه بر سود، هدف بالاتری را دنبال می‌کند. مدیران عامل طبیعتا بایستی به شدت نسبت به این موضوع حساس باشند. در سیگنال‌های اسکن شده از رهبران شرکت‌های بزرگ جهانی، دریافتیم که این دغدغه همه رهبران جهانی است. جک ما، بنیانگذار و رئیس اجرایی گروه علی بابا، به وضوح می‌گوید: از نطر اولویت، «مشتریان شماره 1، کارکنان شماره 2، و سهامداران شماره 3 هستند». حتی جک ولش، بزرگترین استاد دوران برتری سهامداران به‌عنوان مدیرعامل جنرال الکتریک، اخیراً گفته است: «ارزش سهامداران یک نتیجه است، نه یک استراتژی. … حوزه‌های اصلی شما کارکنان، مشتریان و محصولات شما هستند.

در خارج از شرکت نیز، دولت‌ها و افکار عمومی فعال‌تر شده‌اند، چه از طریق مقررات، دادگاه‌ها یا اعمال فشار بر مدیران عامل. انتقادات از نابرابری و نقش شرکت‌های مدرن در شکل‌گیری این نابرابری افزایش یافته است. بهره‌وری و درآمد اکثر خانوارها در اکثر کشورهای توسعه‌یافته راکد شده است که منجر به واکنش جهانی علیه تجارت و مهاجرت می‌شود. شرکت‌های بزرگ لزوماً مشاغل جدید در بازارهای داخلی خود ایجاد نمی‌کنند. رشد ایجاد شغل در ایالات متحده و سایر کشورهای توسعه یافته تقریباً به طور کامل از کسب‌وکارهای کوچک و جوان ناشی می‌شود و نرخ تشکیل کسب‌وکارهای جدید در سال‌های اخیر به طور پیوسته در حال کاهش بوده است. البته حوادثی مانند کرونا یا جنگ‌های منطقه‌ای یا مناقشات اقتصادی مانند جنگ تعرفه‌ها در آن بی تاثیر نبوده است اما روند کلی چیز بیش از تاثیرات مقطعی این عناصر است.

تأثیر تجمعی این فشارها هم اکنون سبب بروز تغییرات عمیق شده است که طی 10 سال آینده منجر به بزرگترین تغییر در کسب‌وکارها از دهه 1970 خواهد شد. استراتژی‌های اساسی تغییر نخواهند کرد: شرکت‌ها همچنان با دستیابی به موقعیت هزینه کمتر یا ارائه تجربیات برتر به مشتری، برنده خواهند شد. اما تقریباً هر اقدامی که شرکت‌ها در پیگیری این استراتژی‌ها انجام می‌دهند می‌تواند کاملاً متفاوت باشد.

 امروز می‌توان هر چیزی را برون‌سپاری کرد و این امکان برای کوچک‌ترین شرکت‌ها نیز فراهم است تا قابلیت‌های مورد نیاز را از طریق اجاره یا تصاحب، تامین کنند.

 

شرکت‌های آینده دوباره بر روی کسب‌وکارهای محوری خود تمرکز می‌کنند، دارایی‌های غیر محوری خود را کنار می‌گذارند، وظایف بیشتری را برون سپاری می‌کنند و دارایی‌های باقی‌ مانده خود را به شکل موثرتری به کار می‌گیرند.  

 

 استراتژی‌های اصلی تغییر نخواهند کرد: شرکت‌ها همچنان با دستیابی به موقعیت هزینه کمتر یا ارائه تجربیات برتر به مشتریان، برنده خواهند شد. اما تقریباً اقداماتی که شرکت‌ها در پیگیری این استراتژی‌ها انجام می‌دهند، می‌تواند کاملاً متفاوت باشد.

 

 

چه چیزی در مورد شرکت آینده متفاوت خواهد بود؟

مطالعه در بسیاری از صنایع در سراسر جهان به پنج موضوع در حال ظهور برای تیم‌های رهبری اشاره دارد: مقیاس و صمیمیت با مشتری؛ مدیران حرفه‌ای در مقابل نقش‌های حیاتی ماموریت؛ دارایی‌ها در مقابل اکوسیستم‌ها؛ بازتعریف سرمایه؛ و موتور 1، موتور 2. امروزه در هر منطقه، نمونه‌های زیادی از تغییرات را می‌بینیم، اما اینها را در مقایسه با آنچه ممکن است بعداً بیاید، صرفاً به‌عنوان نمونه‌هایی در حال ظهور خواهد بود.

 

 

   مقیاس و صمیمیت مشتری

در دوران تقدم سهامداران، شرکت‎‌ها می‌توانند کم هزینه یا متمایز باشند، اما نمی‌توانند هر دو را به صورت همزمان داشته باشند. به طور تجربی رهبر مقیاس در صنعت، اغلب از نظر صمیمیت با مشتری کمترین موفقیت را داشتند. این به وضوح در الگوریتم‌ها و مدل‌های مبتنی بر نرم افزار در حال تغییر است. دگرگون‌سازان مبتنی بر فناوری مانند گوگل، فیس بوک، علی بابا و آمازون از مقیاس خود استفاده می‌کنند و در عین حال شخصی‌سازی و ایجاد صمیمیت دوجانبه با مشتری را نیز محقق می‌کنند. اما شرکت‌های معتبرتری مانند مانند لگو، حایر، استارباکس و ونگارد در ارتباط با مشتریانشان در پیش گرفته‌اند.

  

 مدیران حرفه‌ای در مقابل نقش‌های حیاتی ماموریت

در حدود یک صد سال گذشته، مدیر حرفه‌ای در یک سازمان نقش محوری داشته است. اما این موضوع در حال تغییر است و نقش‌های حیاتی نه در حوزه مدیریت بلکه بر کسب‎‌وکار محوری و در قلب شرکت تعریف می‌شود. در واقع نقش‌هایی که برای تحقق ارزش پیشنهادی یا به عبارت دیگر وعده‌های شرکت به مشتریانش حیاتی هستند. در آینده با کارهای بسیار برون سپاری شده، بیشتر نقش‌های مانده در سازمان شما، نقش‌های حیاتی خواهند بود.

این دو پیامد دارد:

  • تعداد کارهایی که به طور سنتی در درون سازمان انجام می‌شد، کاهش می‌یابد.
  • استعدادهای حیاتی یا به عبارت دیگر کارکنان کلیدی در تیم‌های پروژه‌ای کار خواهند کرد که اغلب خود مدیریتی هستند و سیلوهای وظیفه‌ای را کم اثر خواهند کرد.

در گذشته یکی از جذابیت‌های استخدام کار راهه شغلی برای رشد و تبدیل شدن به مدیریت ارشد بود. اما در آینده شاید تمام شهود ما در مورد توسعه رهبری منسوخ ‌شود و مولفه‌های دیگری در فضای سازمانی مانند رشد افراد محرک جذب استعدادها باشد.

 

دارایی‌ها در مقابل اکوسیستم‌ها

اکوسیستم‌های صنعتی از طریق برون‌سپاری ایجاد شده‌اند. هیچ بخشی از زنجیره ارزش نیست که اکنون نتوان آن را برون‌سپاری کرد. برای کسب‌وکارهای کوچک و متوسط، انقلابی رخ داده است که به موجب آن، بدون نیاز به مالکیت دارایی‌ها یا قابلیت‌ها، به مقیاس دسترسی پیدا می‌کنند. با تحلیل منحنی تجربه مشتریانِ ارائه دهندگان خدمات برون‌سپاری شده می‌توان دریافت که شرکت‌های کوچک توانسته‌اند همان محصولات و خدمات شرکت‌های بزرگ را با هزینه کمتر ارایه کنند و این واقعا یک انقلاب در پویایی هزینه در یک صنعت است.

 

بازتعریف سرمایه

دوران برتری سهامداران که محصول نمایندگی کلاسیک بود، به دلیل اعتقاد به عدم همسویی منافع مدیران و سهامداران شکل گرفت. مدیرانی که سهام نداشتند، با جاه طلبی‌های خلق ثروت افرادی که در واقع مالک شرکت بودند همسو نبودند. بنابراین انگیزه‌هایی برای پیوند دادن انگیزه‌های مدیریت به بازده سهامداران ایجاد شد، که بسیاری از آنها موفقیت آمیز بوده‌اند، اما به همان اندازه هم تحریف کننده بودند و گاهی اوقات سبب قربانی شدن رشد بلندمدت به نفع سودآوری کوتاه مدت سهامداران می‌شد که آینده شرکت‌ها را در پویایی‌های رقابت به خطر می‌انداخت.

ما اکنون در موقعیتی قرار داریم که برای تیم‌های اجرایی بسیار سخت است تا برای رشد بلندمدت کسب‌وکار خود سرمایه‌گذاری کنند. ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که میانگین موزون هزینه سرمایه برای اکثر واحدهای متوسط تا بزرگ حدود ۵ تا ۶ درصد است و این به معنای ابرفراوانی سرمایه است. اما نرخ هزینه سرمایه در اکثر شرکت‌های بزرگ، ۱۲ درصد بوده است. در کشور ما که با انبوهی از نقدینگی مواجه هستیم این به معنای آن است که در آینده اگر سیاست‌های مالی و پولی کشور در جهت رشد اقتصادی بکار گرفته شود امکان جهش اقتصادی وجود دارد. اما با این میزان تورم طبیعی است که انتظارات از سودآوری کوتاه مدت تشدید شده و خلا سرمایه‌گذاری در بلند مدت در کسب‌وکارها و شرکت‌های ایرانی بیشتر خواهد شد.

 

موتور 1، موتور 2

شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای نیاز به مدیریت دو نوع کسب‌وکار دارند: موتور 1 کسب‌وکار محوری آنها و موتور 2 کسب‌وکار نوآورانه‌تر آن. حاکمیت حول تخصیص منابع برای انجام این کار کاملا حیاتی است. شرکت‌ها باید به سوالاتی مانند این که آیا موتور 1 و موتور 2 را در یک ساختار قرار می‌دهند یا خیر پاسخ دهند. آیا آنها افراد را از موتور 1 به موتور 2 می‌برند؟ آیا مدیریت فعلی موتور 2 را هدایت می‌کند یا سرمایه‌گذاران خطرپذیر شرکتی را برای کمک می‌آورند؟

اکثر شرکت‌ها امروزه خیلی سریع به عنوان رشد سهام یا سود سهام را تقسیم می‌کنند. و اگر امروز سود سهام تقسیم شد، ارزشی که دریافت می‌کنید و بنابراین وجوهی که می‌توانید برای رشد بلندمدت کسب‌وکار خود استفاده کنید، به شدت محدود می‌شود و این به این معنا است که شما فقط به صورت دستگاه خود پرداز عمل کرده‌اید. یک سرمایه‌گذار می‌تواند پول خود را بگیرد و در یک کسب‌وکار استارتاپ بگذارد. شاید قبلا اگر موتور 2 مطرح می‌شد از نظر من یک موضوع اختیاری و مزیت آفرین بود اما اگر امروز موتور 2 مطرح شود از نظر من موضوعی الزامی و ضروری است.

بینش‌های مرتبط

3-Factors-of-a-Blue-Ocean-Strategy

نقشه ذهنیِ رهبری اقیانوس آبی

رهبری اقیانوس آبی می‌تواند به سازمان‌ها در آزاد کردن و تحقق اقیانوس ...
Water-Sea---2560x1600---1610-2560x1600

عملیاتی کردن رهبری اقیانوس آبی

رهبران اقیانوس آبی برنده می‌شوند، زیرا وقت و تلاش آنها از فعالیت‌های ...
Innovation-Wallpaper

حرکت به سمت آینده، نه ...

رهبران سازمان‌ها خود را برای عملیات پس از پاندمی آماده می‌کنند. احتمالا ...

آینده پژوهیاستراتژینوآوری

آینده پژوهیاستراتژی