سیستم جامع مدیریت استراتژیک

فرایند دستاورد اجرا مبتنی بر سیستم جامع مدیریت استراتژی یک سیستم حلقه بسته است که برای پرداختن به یکی از بزرگترین چالش‌های مدیریت یعنی متصل ساختن تدوین و برنامه‌­ریزی استراتژی به اجرا و برنامه‌ریزی عملیاتی طراحی شده است. هدف این سیستم رسیدن به دستاوردهای اجرای ملموس و قابل اندازه­ گیری است. بهترین استراتژی و اجرای موثر آن در نهایت باید در عملکرد و نتایجی مانند دستاوردهای مالی یا مشتری تبلور یابد.

گروه ناب خدمات مشاوره‌ای خود را برای پیاده‌سازی سیستم جامع مدیریت استراتژی در چارچوب این سیستم ۱۰ مرحله ­ای در پنج ماژول طراحی کرده است:

  •  توسعه  استراتژی،
  • توسعه کارت‌های امتیازی متوازن
  • پیشبرد هم‌افزایی سازمانی
  • حصول به تعالی سازمانی
  • بهینه‌سازی داده و حفظ عملکرد بالا در بلندمدت

فرایند ده مرحله‌ای پیاده‌‌سازی سیستم جامع مدیریت استراتژی گروه ناب

سیستم جامع مدیریت استراتژی گروه ناب

توسعه استراتژی

گروه ناب به سازمان شما کمک می‌کند تا مشخص شود دقیقاً در چه کسب‌­وکاری فعالیت می‌­کند، مسائل کلیدی را که با آن روبرو هست را شناسایی کند و نحوه رقابت را تعیین کند. این مرحله مجموعه‌ای از ارکان جهت­‌ساز استراتژی مانند بیانیه‌های ماموریت، ارزش و چشم‌­انداز را تبیین می­‌کند. گروه ناب براساس شرایط هر صنعت و شرکت از روش‌های مختلف تحلیلی استفاده می‌کند و برای تدوین استراتژی از طیف گسترده‌ای از رویکردهای تدوین استراتژی براساس پالت استراتژی انتخاب و استفاده می‌کند.

 

توسعه نقشه‌های استراتژی

گروه ناب به شرکت‌ها کمک می‌کند تا استراتژی تدوین شده را برای کلیه ارکان و ذینفعان سازمان شفاف کند. برای این منظور لازم است تا نقشه استراتژی سطح شرکت تعریف شود. این نقشه استراتژی کمک می‌کند تا سازمان اهداف استراتژیک خود را تبیین کند و از طریق روابط علت و معلول نحوه ارزش‌آفرینی خود را برای مشتریانش مشخص کند. در این مرحله گروه ناب به شرکت‌ها کمک می‌کند تا جهت‌گیری‌های استراتژی را تعیین کند و سپس نقشه‌های استراتژی را در بستر جهت‌گیری‌های استراتژی تعریف کند.

 

همسوسازی سازمان

سازمان باید بتواند استراتژی شرکت را به استراتژی­‌های واحد کسب­‌وکار متصل کند در حالی که هم کارکنان را همسو و هم با انگیزه می­‌کند تا استراتژی را پیاده­‌سازی کنند. با تسری نقشه­های استراتژی و کارت­های امتیازی متوازن  به تمامی واحدهای سازمانی، و سپس از طریق یک فرایند ارتباطی رسمی و پیوند اهداف شخصی و محرک­های انگیزشی با اهداف استراتژیک قادر خواهید بود سازمان را با استراتژی همسو کنید.

 

برنامه‌­ریزی عملیاتی

سازمان باید استراتژی بلندمدت خود را با عملیات روزمره پیوند دهد. در حالی که استراتژی را با برنامه‌­های عملیاتی و بودجه همسو می­کند، بر روی بهبودهای فرایند که برای استراتژی بسیار مهم هستند، تمرکز دارد. برنامه‌­‍‌‌‌ریزی عملیاتی از ابزارهایی مانند برنامه­‌ریزی منابع سازمانی، مهندسی مجدد فرایندها، داشبوردهای فرآیند، پیش‌­بینی­‌های غلتانشی، هزینه­‌یابی مبتنی بر فعالیت، برنامه‌­ریزی ظرفیت منابع و بودجه­‌بندی پویا استفاده می­کند.

 

پایش و یادگیری

سازمان باید متعهد به پایش نتایج عملکرد باشد. پس از اینکه یک استراتژی تدوین، برنامه­ریزی و اجرا شد، باید بستری فراهم شود تا تعیین کنید آیا استراتژی به درستی اجرا می­شود یا خیر. این امر مستلزم پایش و آگاهی از مسایل، موانع و چالش­ها است. این فرایند، اطلاعات مربوط به عملیات و استراتژی را در ساختار جلسات بازنگری مدیریت استراتژی و بازنگری عملیات به شکل مجزا را بررسی می­کند.

 

آزمون و تطبیق

سازمان همچنین باید فرضیات استراتژیک اساسی را آزمایش کند تا مشخص کند که آیا واقعاً استراتژی مناسبی تعریف شده است یا خیر. این شامل آزمایش و تطبیق استراتژی، استفاده از داده­های عملیاتی داخلی و داده­های جدید محیطی و رقابتی خارجی است – بنابراین چرخه جدیدی از برنامه­ریزی استراتژی یکپارچه و اجرای عملیاتی را آغاز می­کند.

تجربه ما در پیاده‌­سازی این سیستم جامع نشان می­‌دهد که اجرای دقیق و مرحله به مرحله کاری بس دشوار، زمان­بر و همراه با مقاومت­‌ها و چالش­‌های جدی درون سازمانی و تغییرات محیطی است. ما با استفاده از تجارب خود در پیاده‌­سازی چنین سیستمی قادریم تا در یک فرایند مستمر با سازمان­‌ها و شرکت‌­ها همکاری کنیم تا از دستاوردهای اجرای ملموس و مالی شگفت‌­انگیز چنین سیستمی بهره­‌مند شوند.

تماس با مابرای ارتباط با کارشناسان ما کلیک کنید


    ارسال فایل

    بینش‌های مرتبط

    بالا

    استراتژیست

    کتاب‌های زیادی در مورد استراتژی در سی سال گذشته نوشته شده است، اما ...
    سودآوری از کسب و کار محوری - بالا

    سودآوری از کسب و کار ...

    “سودآوری از کسب‌وکار محوری، ابزارهای اصیل و کاربردی جدیدی برای حمله به مسائل بر اساس یک ...
    ذهنیت بنیان گذاران

    ذهنیت بنیان گذار

    اکثر شرکت‌های بزرگ و موفق به عنوان شورشی شروع به کار کرده‌اند ...
    b2c-hero2

    سرمایه‌گذاری مخاطره‌‌آمیز

    صدها شرکت درحال مقدمه چینی برای توسعه سرمایه‌گذاری‌های مخاطره آمیز به امید ...
    nokia3310

    تصمیمات نوکیا

    اقداماتی که منجر به نزول نوکیا شد، یک داستان هشدار دهنده برای شرکت های ...